Jak se označení „Made in Japan“ stalo symbolem kvality: Demingových 14 principů | Laba Czech ✌
Для отслеживания статуса заказа — авторизируйтесь
Введите код, который был выслан на почту Введите код с SMS, который был выслан на номер
Код действителен в течение 5 минут Код с sms действителен в течение 5 минут
Вы уверены, что хотите выйти?
Сеанс завершен
На главную
Blog

Hledat

obsah

Jak se označení „Made in Japan“ stalo symbolem kvality: Demingových 14 principů

Příběh o tom, jak jeden Američan vzkřísil největší japonské společnosti z popela.

14-principu-rizeni-kvality-w-edwardse-deminga-min-6549061720b82384476659.jpg

V moderním managementu existuje mnoho koncepcí kvality. Ale jen jedna se může pochlubit tím, že oživila průmysl celé země, která převálcovala a zničila největší ekonomiku světa – Spojené státy.

Dozvíme se, jak W. Edwards Deming, elektroinženýr a milovník statistiky, vytvořil svých 14 bodů řízení kvality a proč jsou aktuální i po 100 letech a firmy bojují o cenu, která je po něm pojmenována.

Od sčítání lidu ke kolapsu amerického trhu: jak se vyvíjela Demingova filozofie

Vše začalo, když Edwards Deming, vystudovaný elektroinženýr a  statistik, odjel po druhé světové válce do Japonska, aby pomohl se sčítáním lidu.

Profesor dlouho rozvíjel teorii, že statistickou analýzu lze využít k restartu podniků, a v Japonsku měl příležitost ji ověřit.

Sázka byla opodstatněná: společnosti Toyota, Fuji, Sony a další dosáhly velkých úspěchů s využitím Demingovy teorie. Poptávka po japonských výrobcích ve světě prudce vzrostla a v 70. letech 20. století mnoho z těchto podniků ovládlo světový trh.

💡 Zajímavost: vědec, který se aktivně podílel na oživení japonského průmyslu, si v 80. letech uvědomil, že stvořil monstrum. Úspěšné společnosti „rozdrtily“ americký trh, který se v té době nacházel v hluboké krizi.

Paradoxní je, že navzdory úspěšným případům se Demingova metoda rozšířila až v roce 1982, kdy napsal knihu Cesta z krize, kde svou filozofii řízení „zabalil“ do 14 bodů.

Demingovy příklady

1. Ford Motor Company, USA

V letech 1979 až 1982 utrpěla společnost Ford Motor Company ztrátu více než 3 miliardy dolarů. Deming nastoupil do společnosti v roce 1981 a díky jeho filozofii řízení se Ford stal nejziskovějším americkým výrobcem automobilů a poprvé od 20. let minulého století překonal tržby svého hlavního konkurenta General Motors.

2. Lockheed Martin, USA

Koncem 90. let minulého století provedla společnost Lockheed Martin MFC, která vyrábí rakety, reorganizaci své práce na základě Demingových zásad.

Výsledek:

  • 225 milionů dolarů ročních úspor
  • úroveň loajality zákazníků se za 5 let zvýšila o 18 %
  • míra udržení zaměstnanců byla 95 %
  • v roce 2012 získala společnost Národní cenu Malcolma Baldrige za vynikající výsledky v oblasti kvality

3. Mercer Island Administration, USA

Starosta Mercer Islandu Fred Jarrett experimentoval s Demingovým přístupem ve veřejném sektoru. Díky tomu město snížilo svůj rozpočet o 20 % a zároveň zlepšilo kvalitu a množství služeb.

Správa ostrova například zlepšila proces vydávání stavebních povolení a zkrátila dobu jejich schvalování ze tří měsíců na tři dny.

4. Toyota Motor, Japonsko

Společnost Toyota Motor se Demingovou teorií řídí již 60 let. Celá skupina společností spojených se značkou má již více než půl století jednotný výbor pro kontrolu kvality, který pracuje na principech profesora. Toyota Motor získala dvě Demingovy ceny – v letech 1965 a 2016 – a v roce 1970 byla jako první společnost oceněna Japonskou medailí za kvalitu.

Doporučujeme přečíst:

7-tipu-pro-efektivni-tvorbu-strategie-znacky-482640-min-651bb3933a714098401251.jpg

7 tipů pro efektivní tvorbu strategie značky

Číst

14 zásad řízení kvality podle Deminga

1. Neustálý růst

Společnost, která se chce udržet nad vodou, má dva typy problémů – dnešní a zítřejší. Každý den můžete hasit nové požáry, ale tato strategie nepřispívá k přežití, domnívá se Deming.
Byl přesvědčen, že přežijí pouze podniky, které metodicky a cíleně „pumpují“ kvalitu produktu.

Co můžete dělat:

  • Vyhněte se krátkodobým řešením.
  • Předvídejte nové výzvy.
  • Vytvořte vizi budoucího podniku a sdělte ji každému zaměstnanci.
  • Pravidelně sbírejte zpětnou vazbu od týmu.

2. Klient je král

Změny prováděné pod tlakem konkurence nebo trendů nevedou vždy ke zlepšení, které zákazník potřebuje. Proto by váš kurz měl vycházet z potřeb zákazníka.

Co můžete dělat:

  •  Zkoumejte skutečné potřeby lidí a zlepšujte zákaznické zkušenosti.
  • Vyvíjejte nové produkty pro zákazníky, nikoli ve snaze konkurovat nebo dohánět trend.

Například u rozvážkové firmy můžete začít provádět změny tím, že si odpovíte na otázku, nakolik možnost „čekejte na objednávku celý den, přivezeme ji ve vhodnou dobu“ odpovídá potřebám zákazníka.

3. Nespoléhejte se na kontroly

V okamžiku kontroly již existuje kvalita výrobku - dobrá, nebo špatná. Hodnocení tedy pouze identifikuje problém, ale neřeší ho.

Deming radil nespoléhat se při hledání úzkých míst výrobku na podmíněnou kontrolu, ale hned zabudovat kvalitu do podnikových procesů.

Co můžete dělat:

  • Zabudujte kvalitu do procesů od začátku do konce.
  • Zjistěte nejen to, co je špatně, ale také odstraňte problém, aby se již neopakoval.

4. Nehledejte levné dodavatele

Mnoho společností si vybírá dodavatele pouze podle ceny. To sice může na chvíli fungovat, ale podle Deminga je to špatná dlouhodobá strategie. Snaha o snížení nákladů na nákup může dobré dodavatele vyřadit z trhu. Odborník doporučuje využít jednoho dodavatele a vybudovat si s ním dlouhodobý vztah, aby se vlastně stal prodlouženou rukou vaší firmy.

Vztahy mezi společností a dodavateli by měly být oboustranně výhodné. Podnik musí být ochoten zaplatit více za kvalitu. V takovém případě může dodavatel vyhovět potřebám společnosti, protože má k dispozici potřebné zdroje.

Co můžete dělat:

  • Vnímejte dodavatele jako kvalitní partnery. Povzbuzujte je, aby vynakládali prostředky na zlepšování produktů – neměli by o váš obchod soutěžit pouze cenou.

5. Zlepšete každý proces

Deming věřil, že pokud problémy nenajdete vy, najdou si ony vás.

Než hasit požár, když už všechno hoří, je lepší ho najít co nejdříve a uhasit ho v zárodku. To je rozdíl mezi inteligentním a krizovým stylem řízení.

Co můžete dělat:

  • Neustálé zlepšujte systémy a procesy. Deming prosazoval přístup ke změnám podle metody Plánuj–Udělej–Zkontroluj– Jednej.
  • Používejte Kaizen, techniku, při níž je každý zaměstnanec zodpovědný za identifikaci nedostatků a navrhování zlepšení.

Pokud interní zdroje týmu nestačí, můžete přilákat externí odborníky. Skvělým příkladem je projekt „CEO na jeden den“, v rámci kterého generální ředitel Monobank Oleg Gorokhovsky na jeden den převezme pozici vedoucího a pomáhá najít body růstu.

6. Školení týmu

Školení by mělo být součástí pracovního procesu stejně jako výroba. Náklady na školení zaměstnance jsou navíc zanedbatelné ve srovnání s celkovými náklady na jeho mzdu za celou dobu práce.

Koncept školení se vztahuje i na řízení. Manažer nemusí vždy znát všechny nuance procesů, ale je nutné, aby rozuměl tomu, co tým dělá a jakým překážkám v kvalitě čelí.

Co můžete dělat:

  • Vytvořte společnou znalostní databázi dostupnou všem zaměstnancům.
  • Umožněte každému pochopit jeho roli v „celkovém obrazu“.
  • Povzbuzujte zaměstnance, aby se učili jeden od druhého, a vytvořte prostředí, kde je to podporováno.

Společnost Disney, která je známá svým specifickým systémem náboru, má zajímavý případ týmového školení: všichni kandidáti jsou nejen pozváni na pohovor, ale účastní se i „castingu“. Poté potenciální zaměstnanec absolvuje jednodenní školení v rámci programu Tradice.

Zdá se, že studium kultury a historie společnosti může ovlivnit práci? Když se však v roce 2014 pokusili program kvůli finanční krizi omezit, náboráři si okamžitě stěžovali, že se životní cyklus nových zaměstnanců zkrátil na trojnásobek. Přestože se zbytek náborového procesu nezměnil.

7. Rozvoj vedení 

Vytvořte prostředí, ve kterém budou mít lidé zájem o svou práci a manažeři jim pomohou ji dobře vykonávat.

Deming podporuje spolupráci a koučovací přístup k řízení. Většina úsilí manažera by měla směřovat k tomu, aby tým měl všechny možnosti a motivaci k práci. Je to mnohem účinnější než trestat, když se nedostaví požadované výsledky.

Co můžete dělat:

  • Najděte způsoby, jak využít plný potenciál každého zaměstnance, a nezaměřujte se pouze na cíle.
  • Nad rámec kontroly poskytněte podporu a zdroje, aby každý člen týmu mohl odvést co nejlepší výkon.
  • Zjistěte, co každý člověk skutečně potřebuje, aby mohl pracovat co nejlépe: výkonnější notebook, více světla v kanceláři. Podle výzkumu společnosti McKinsey je spokojenost interního zákazníka firmy z 80 % závislá na úspěchu skutečného externího zákazníka.

8. Zbavte se strachu z „velkého šéfa“

Zaměstnanci sevření strachem se snaží zmizet z dohledu těch, kterých se bojí. A jak můžete očekávat výsledky od lidí, jejichž hlavní touhou je, aby si jich nikdo nevšiml?

Co můžete dělat:

  • Ujistěte zaměstnance, že mohou svobodně vyjádřit své nápady nebo obavy.
  • Sdělte, že společnost nemá zájem obviňovat lidi z chyb, a uveďte to do praxe.
  • Vzbuďte v týmu pocit, že si ho vážíte.
  • Zajistěte, aby vedoucí pracovníci byli k dispozici a v kontaktu se zaměstnanci.
  • Používejte otevřenou a upřímnou komunikaci, abyste se zbavili strachu z „velkého šéfa“.

Například Phil Holmes, bývalý viceprezident společnosti Magic Kingdom (Disney), praktikoval osobní komunikaci se zaměstnanci – bez „domlouvání schůzky se sekretářkou“. A jeho osobní telefon byl otevřený všem kolegům.

Doporučujeme přečíst:

890main-min-6527dbdd39adb011731961.jpg

13 otázek pro individuální schůzku s vaším manažerem nebo HR

Číst

9. Žádné bariéry mezi odděleními

Marketéři proti prodejcům, účetnictví proti všem? Pokud členové týmu skutečně potřebují za něco bojovat, nechte je bojovat za kvalitu produktu, ne v rámci sporů mezi odděleními.

Deming doporučuje, aby manažeři analyzovali, která oddělení jsou pro jejich tým „klienty“, a snažili se navázat vzájemnou spolupráci.

Co můžete dělat:

  • Zaveďte pojem „interní zákazník“.
  • Využívejte týmovou práci napříč jednotlivými funkcemi.
  • Při zlepšování procesů v jednotlivých odděleních nezapomínejte na zlepšování procesů mezi nimi.

10. Odmítněte prázdná hesla 

Slogany na webových stránkách vypadají hezky, ale v reálném pracovním procesu jsou málo užitečné.

„Udělejme vše správně hned napoprvé!“, „Vynaložme více úsilí“ – tyto výzvy neuvádějí konkrétní úvody do práce, ale jednoduše působí na emoce. A v situaci, kdy se na pracovních podmínkách nic nemění, motivaci pouze poškozují. Místo hezkých slov poskytněte týmu vše, co potřebuje.

Co můžete dělat:

  • Nedovolte, aby slogany nahradily účinné vedení. Popište svá očekávání a oslavte úspěchy celého týmu i jednotlivých zaměstnanců.
  • Lidé musí vědět, co se od nich očekává – nenechávejte kolegy v nejistotě. „Excelentní služby“ je silná a chytlavá fráze, ale co to znamená?

Abstraktní nadřazenost ve službách je dobře zabudována do procesů společnosti McDonald's. Standardně by pokladní neměl strávit přijetím objednávky více než minutu. To umožňuje podniku vydělat více peněz a zákazníkům urychlit proces sjednocení s hamburgerem.

11. Zbavte se nesmyslných cílů

Pokud je cíl příliš jednoduchý, tým poleví. Pokud je nedosažitelný, lidé začnou otálet: jaký má smysl se snažit, když stejně není šance plán splnit? Existuje ještě horší varianta: plán bude uzavřen, ale na úkor kvality.

Namísto měření lidí pomocí čísel a ukazatelů radí Deming přesunout pozornost na hodnocení procesů. Zjistíte-li, kde se tým zadrhává, je pravděpodobnější, že se podniku podaří zlepšit kvalitu a efektivitu.

Co můžete dělat:

  • Analyzujte procesy, nejen čísla.
  • Změňte procesy tak, aby měl tým další zdroje pro změnu – čas a motivaci.

Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem profilu na Facebooku.
Pojďte se připojit!

12. Dělejte opět skvěle svoji práci

Vedoucí pracovníci musí odstranit problémy, které brání týmu v pocitu hrdosti na dobře odvedenou práci. A to se stane, pokud:

  • zaměstnanci neznají poslání společnosti;
  • tým je neustále obviňován z problémů a nedostatků v procesech (pokud jste neustále kritizováni, přestane vás práce bavit, i když ji máte velmi rádi);
  • společnost se nezabývá školením zaměstnanců;
  • „represivní“ inspekce jsou zodpovědné za kvalitu.

Co můžete dělat:

  • Oslavte práci každého zaměstnance, aniž byste ho srovnávali s kolegy.
  • Odstraňte pobídky k soupeření v týmu: nenuťte lidi, aby mezi sebou bojovali o finanční nebo jiné odměny.
  • Se zlepšováním systému kvality se práce všech zaměstnanců dostane na stejnou úroveň.

13. Podporovat učení a osobní rozvoj

Podle časopisu Harvard Business Review mají společnosti, které investují do týmového školení, a tedy i do HR, dvakrát větší šanci, že se dostanou na seznam Forbesu.

Zároveň věnujte pozornost nejen získávání dovedností potřebných pro práci, ale také osobnímu růstu zaměstnanců. Například společnost Starbucks ročně vyčleňuje až 1 000 USD na osobu na úhradu vzdělávání. Nemusí jít nutně o kurzy, které se týkají práce, ale také o koníčky a výuku jazyků.

Co můžete dělat:

  • Podporujte zaměstnance, kteří se sami zajímají o rozvoj.
  • Dejte možnost změnit roli v rámci firmy: podle zprávy LinkedIn Global Talent Trends Report je interní nábor v oblasti lidských zdrojů trendem již druhým rokem.

14. Zapojte do změn vrcholový management

Deming umístil tento bod na poslední místo, ale vše, co řekl, zde začíná a může končit. Profesor upozorňuje, že pokud chcete zlepšit kvalitu nebo efektivitu, musíte se zaměřit na systémy, nejen na lidi. A je to právě vedoucí, kdo musí provést změny, které zlepší práci týmu.

Bez přesvědčení, pochopení a jednání na nejvyšší úrovni není pokrok možný.

Co můžete dělat:

  • Sestavte manažerský tým na základě hodnot společnosti.
  • Ujistěte se, že nový manažer dostatečně dobře zná specifika společnosti, například studiem její práce „v terénu“.

Žádný vrcholový manažer společnosti Toyota Motor tedy nezíská pozici, aniž by absolvoval dvouměsíční stáž jako řadový pracovník společnosti. Společnost si je jistá, že teprve poté, co manažer prostuduje práci ve výrobě zevnitř, bude schopen ji efektivně rozvíjet.

Chcete se přihlásit k odběru novinek?

Přihlaste se k odběru, aby vám nic neuniklo.
Děkujeme za přihlášení k odběru!
kurz na téma:
«Základy účetnictví»
Finance
Vede Kateřina Nováková
22 dubna 6 června
Kateřina Nováková