Zisková společnost je zdravá společnost | Laba Czech ✌
Для отслеживания статуса заказа — авторизируйтесь
Введите код, который был выслан на почту Введите код с SMS, который был выслан на номер
Код действителен в течение 5 минут Код с sms действителен в течение 5 минут
Вы уверены, что хотите выйти?
Сеанс завершен
На главную
Blog

Hledat

obsah

Zisková společnost je zdravá společnost

Rozhovor se zkušenou CFO Miroslavou Stodolicovou nejen o finančním zdraví podniku.

1026-ziskova-spolecnost-je-zdrava-spolecnost-cover1-65dd9230940fe057503880-min-65e08bc80093d006806338.jpg

K dnešnímu rozhovoru jsme pozvali Miroslavu Stodolicovou, která se v oboru financí pohybuje už více než 20 let. V současnosti působí jako globální ředitelka implementace finančních nástrojů ve společnosti AbbVie, kde dříve zastávala pozici CFO pro Českou republiku a Slovensko.

Exkluzivně pro Laba blog mluví o vlivu finančního oddělení na udržitelnost, best practice ve finanční analýze a možnostech plánování a hodnocení investičních příležitostí. Přečtěte si článek a poznejte lektorku Laba kurzu Finanční ředitel.

Jaké hlavní úkoly a role hraje finanční ředitel při strategickém řízení společnosti?

Velmi dobrá otázka. Role finančního ředitele se měnily a mění v čase. V současné době bych řekla, že jsou tři hlavní funkce v organizaci, které by měly mít největší vliv na strategické řízení společnosti a to je generální ředitel, ředitel lidských zdrojů a finanční ředitel.

Generální ředitel proto, že řídí celou firmu a měl by mít vizi a s ní spojené strategie. Finance proto, že všechno co se ve firmě děje, se odráží ve financích společnosti, protože všechny činnosti mají dopad na finance a ředitel lidských zdrojů proto, že jakékoliv rozhodnutí společnosti má dopad na lidi.

Z úkolů bych pak zmínila znát business, spolupracovat při rozhodování o investičních příležitostech, příprava strategického plánu, neustálé mapování externího prostředí a analýza příležitostí a rizik. Plánování různých scénářů vývoje strategie a kroky k eliminaci dopadů reálného vývoje.

Přispívá finanční oddělení k celkové udržitelnosti organizace? A jak?

Absolutně! Udržitelnost je téma, které v poslední době velmi rezonuje. U některých společností více, u některých méně. Je důležité, aby se finanční ředitel o udržitelnost zajímal a případně ji i inicioval, protože udržitelnost může velmi pozitivně přispívat k zefektivnění nákladů, zároveň buduje pozitivně povědomí o společnosti.

V neposlední řadě udržitelnost začíná být velmi detailně sledována a na základě požadavků EU budou společnosti povinně v budoucnosti vykazovat udržitelnost v rámci nefinančního reportingu a tato činnost obvykle přímo spadá pod taktovku finančního ředitele.

Povězte nám, jakým způsobem lze posoudit finanční situaci společnosti a její dlouhodobou obchodní výkonnost?

Analýza výkonnosti podniku je velmi důležitá, protože podává komplexní obraz o ekonomické situaci společnosti. Její součástí není jen samotná finanční analýza, ale i nefinanční ukazatele jako kvalitativní analýzy vnitřního prostředí (spokojenost zaměstnanců) a vnějšího prostředí (spokojenost zákazníků).

Na základě analýzy finančního zdraví dokáže společnost efektivně rozhodnout o dalším směřování a investování společnosti. Sledujeme obvykle několik ukazatelů a vždy při tom záleží na velikosti společnosti, průmyslovém odvětví, charakteru společnosti (obchodní, výrobní, nezisková atd.). Určitě jeden ze základních ukazatelů je růst společnosti a ziskovost společnosti a ideálně v čase.

Pokud je společnost zisková a je zisková dlouhodobě, je to zdravá společnost.Díváme se na úroveň a výšku závazků, z obchodního styku, finančních závazků. Díváme se na úroveň zásob, velikost pohledávek, díváme se na poměr vlastních a cizích zdrojů. Dál se analyzuje pracovní kapitál, velikost investičního majetku. Můžeme sledovat návratnost investic, efektivitu práce a výkonu.

Můžeme sledovat zisk na akcii v akciových společnostech atd. Všechny tyto ukazatele Vám dají velmi dobrý obrázek o tom, jak si firma stojí a jak nakládá s prostředky, které má k dispozici.

Je důležité dívat se na výsledky celkově, a ne jednotlivé ukazatele, protože pokud se díváme na ukazatele izolovaně, mohou být informace, které vidíme, zavádějící. Vždy je dobré poznat kontext a příběh, který se za danými čísly skrývá.

Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem profilu na Facebooku.
Pojďte se připojit!

Který postup je podle vás nejvhodnější pro srovnání výsledků a odvození závěrů při finanční analýze?

Tohle je hodně komplexní otázka a odpověď může být hodně dlouhá. Stejně tak různé společnosti a odvětví mohou používat různé postupy. Pokusím se shrnout základní pravidla obchodní společnosti:

  1. Nejprve je důležité nastavit si ukazatele výkonu tzv KPI. (key performance indicators), které chci porovnávat a na co se chci zaměřit.
  2. Můžeme si vytvořit parametry hodnocení (balanced scorecard) a proces, kdy a co chceme porovnávat.
  3. Měli bychom si stanovit, jaká data chceme porovnávat, standardizovat si daná data, aby se nám nestalo, že porovnáváme různé báze a čísla budou nevypovídající, např. jak do výsledků prodeje zahrnu všechny zákazníky kromě zákazníků, kteří byli jen jednorázový prodej v jednom měsíci, musím se dívat na tu stejnou skupinu dat i v druhém, protože když to neudělám, výsledky, na které se budu dívat budou neúplné.
  4. Porovnáváme nárůst/pokles/index v čase, mezi měsíci, roky apod.
  5. Porovnáváme poměr jednotlivých částí výsledků k prodejům anebo k jinému základu, který si určíme.
  6. Porovnáváme v čase, například aktuální výsledky vůči minulému roku, vůči plánu, vůči forecastu.
  7. Můžeme se porovnávat vůči podobným společnostem v rámci odvětví anebo velikostí.
  8. V neposlední řadě je důležitá vizualizace, tabulky, grafy, komentáře, prezentace, abychom přehledně a srozumitelně dané analýzy zobrazili a dokázali přečíst a vysvětlit.

Pomocí kterých kroků lze vytvořit podrobný obchodní plán pro společnost, zahrnující organizační strukturu, strategii a finanční plán?

Já velmi ráda používám tyto kroky při tvorbě obchodního plánu: 

  1. vize společnosti, 
  2. stanovení strategie obchodního plánu/společnosti, 
  3. definování cílů na dané období, 
  4. popis produktů/služeb, 
  5. marketingový plán, 
  6. analýza konkurenčního prostředí, 
  7. SWOT analýza, 
  8. organizační struktura, řízení organizace a provozní postupy, 
  9. finanční plán, 
  10. monitorování a hodnocení obchodního plánu a výsledků.

Lze jednoduše identifikovat investiční příležitosti a projekty? Jak je můžeme úspěšně realizovat?

Zajímavá otázka. Možná vám ji vrátím zpátky, vy se jednoduše rozhodnete, do čeho budete investovat peníze? Koupíte si nemovitost, investujete do fondů, do akcí budete jednoduše jen spořit nebo vůbec investovat nebudete a raději budete cestovat a žít nízkonákladově?

Dokonce i taková běžná záležitost jako nákup nábytku, auta, šperku, nebo dokonce investice do zdraví (která v dnešní době může být několik desítek či sto tisíců) je investice, nad kterou pravděpodobně chvilku přemýšlíme a zvažujeme různá pro a proti, než se rozhodneme zdroje použít.

Z pohledu společnosti se v oblasti investic bavíme o několikanásobně větších zdrojích a částkách. Tedy moje odpověď je NE, nemyslím si, že je možné jednoduše identifikovat investiční příležitosti nebo projekt. Je to velmi komplexní záležitost, která se přednáší na univerzitách několik semestrů.

Kdybych to měla přece jen přiblížit, v odpovědi se budu věnovat dvěma pohledům na investice. První, běžné investiční příležitosti na podporu prodejů a značek v rámci obchodních společností a druhá identifikování a nákup společností, které mohou být komplementární do portfolia společnosti. Obě situace popíšu velmi velmi zjednodušeně.

V první situaci společnost většinou v rámci strategického plánování rozhoduje o tom, jaké značky chce uvádět na trh a jakou marketingovou a obchodní strategii na jejich podporu použije. V rámci tohoto rozhodování si většinou určí, jakou návratnost investice očekává. První rok zavedení značky na trh většinou není profitabilní. Řekněme, že společnosti si v rámci strategie stanoví, že bod zlomu chce mít v 3. roce.

V rámci strategie potom rozhoduje, kolik bude investovat do ceny produktu, kolik bude investovat do prodejních kanálů a kolik do reklamy. Z předpokládaného prodeje a předpokládaných investic se dozví, kdy nastane bod zlomu. Druhý případ, nákup společnosti je ještě komplexnější.

Zaprvé společnost musí mít ve strategii, že monitoruje trh a sleduje, zda na trhu bude společnost/cíl, která by mohla rozšířit současné portfolio. Celý proces identifikace může trvat několik let. Při takovém investičním projektu je třeba brát v úvahu také legální rámec, který upravuje takové příležitosti. Musí proběhnout interní proces rozhodnutí, zda je společnost vhodný cíl.

Když se interně rozhodne, že chceme pokračovat v identifikovaném projektu, začíná zapojení externích zainteresovaných stran. Musí se oslovit identifikovaná společnost a zjistit, zda vůbec mají zájem o prodej. Pokud se rozhodnou, že ano, začíná kolečko zapojení právníků a konzultačních společností, pokud jsou firmy relativně velké, musí se oslovit antimonopolní úřad atd.

V průběhu jednání se dojde do bodu, kdy se obě strany mohou rozhodnout, že celý proces zastaví, a nepokračují v dalších jednáních. Takže jak vidíte z komplexity odpovědi, rozhodování o investicích není jednoduché, vždy je spojené s mnoha emocemi a diskuze ohledně investic mohou být velmi náročné, a to v obou případech.

Doporučujeme přečíst:

preview-6622a2138c109250808337.webp

V platebním průmyslu se nikdy nebudete nudit, vždy je tu něco nového, říká Ethan Gans z Mastercard

Číst

Jaké jsou nejlepší metody pro hodnocení investičních projektů ve společnosti?

Metod je několik a já vždy doporučuji vždy zkombinovat několik metod dohromady, protože izolovaně mohou být zavádějící. Nejjednodušší nejužívanější, aspoň v mém „světě“, je ROI – tzv. Return on Investment neboli metoda výnosnosti investice, cílem této metody je zisk a je relativně jednoduchá na výpočet.

Další může být Payback Method neboli metoda doby splácení – cílovým výsledkem/efektem je doba, za kterou dojde k splacení vložených investic. Metoda NPV (Net Present Value) neboli metoda čisté současné hodnoty – výsledkem/efektem je rozdíl mezi diskontovanou současnou hodnotou a hodnotou kapitálových investic.

Metoda IRR (Internal Rate of Return) neboli metoda vnitřního výnosového procenta – výsledkem/efektem je zjištění výnosnosti investičního projektu v průběhu životnosti a možná poslední Cost Benefit Analysis neboli metoda nákladů a užitku – může se používat na analýzu neziskových analýz. Proč? Protože benefity investice nemusí vždy být vyjádřené monetárně, mohou mít například organizační benefit/dopad.

Break/Even neboli bod zlomu – výsledkem/efektem je vyjádření hodnoty, kdy obrat, kterého dosáhneme, pokryje všechny náklady, které jsme investovali, po kterém bude projekt profitabilní. Nejsou to všechny metody samozřejmě, přiblížila jsem jen některé, můžu říct, že skoro na každodenní bázi používám ROI, Break/Even a Cost Benefit Analysis, a při strategickém plánování hlavně NPV a IRR.

Soukromě jsem si vytvořila svoji vlastní metodu a při větších investicích používám PPU – Price Per Use – cena za použití, vždy když chceme jako rodina udělat nějakou investici, přemýšlíme nad tím, jestli cena za použití bude nižší než například pronájem.

Co je to CAPM? Jakým způsobem můžeme ocenit kapitál a finanční aktiva pomocí modelu CAPM?

CAPM je Capital Asset Pricing Model neboli model oceňování finančních aktivit. Tato metoda je hodne komplexní a přemýšlím, jak ji jednoduše vysvětlit nebo přiblížit. William Shape, Harry Markowitz a Menton Miller společně dostali Nobelovou cenu za ekonomii za přínos v oblasti ekonomie, takže si umíte představit komplexitu dané metodologie a problematiky.

CAMP je velmi zjednodušeně pomoc k vyjádření teorie portfolia. Zabývá se vztahem rizika a výnosu a jak může ovlivnit poptávku a nabídku. Zakládá se na určení požadované míry návratnosti investice na kapitálových trzích. Vezměme si příklad, že se rozhodujeme investovat do různých produktů, akcií, komodit, fondů atd. Jako investor chceme samozřejmě maximalizovat výnos z portfolia.

Tato vlastnost se odborně nazývá nenasycenost. Naše přirozená vlastnost ale je, že pokud by jedno portfolio mělo stejný výnos jako druhé, přirozeně si vybereme to s nižším rizikem, protože jsme přirozeně k riziku averzní. Někdy se můžeme bavit o Paretově ooptimalizaci.

Pomocí CAMP si tedy určíme/vypočítáme přístupnou množinu a efektivní množinu investičních možností a jejich mixů. Já rozhodně nejsem odborník metodologie CAMP a sama bych si v oblasti investování nechala poradit od odborníků.

Jak moderní CFO řeší organizační strukturu společnosti a navrhuje případné změny?

Velmi citlivé téma. Organizační struktura společnosti by se vždy měla přizpůsobit obchodnímu modelu a strategii společnosti, tzv. Target Operating Model neboli TOM. V rámci modelu se definuje strategie a struktura, která je potřebná, aby se daná strategie doručila.

Například ve finančním oddělení víme, že plánujeme zavést nový stroj, který zrychlí práci každého člověka o 20 %, a když spočítáme efektivitu na zaměstnance, spočítáme, že příští rok můžeme propustit jednoho člověka. Naopak koupíme firmu, která zvýší celkový objem našeho podnikání o 20 %.

Za předpokladu, že mám dnes 10 lidí a firma, kterou musím podporovat, se rozroste o 20 %, budu muset přijmout další dva lidi (za předpokladu, že se nám nepodaří dosáhnout žádné optimalizace sloučením firem).

Pokud se organizace rozhodne optimalizovat organizační strukturu za účelem úspory nákladů, je nutné nejprve zefektivnit práci, protože snižování počtu lidí při stejném počtu pracovních úkolů je velmi nebezpečné a může vést ke svévolnému odchodu zaměstnanců, nespokojenosti zaměstnanců a případně i k poškození jména firmy.

Naopak pokud plánujeme velký rozvoj firmy, zavádění nových technologií, nových výrobků, nových prodejních kanálů, budeme muset nabírat lidi nebo přeškolit stávající zaměstnance, aby splnili nové požadavky. Organizační struktura by měla odpovídat fázi vývoje, ve které se organizace nachází.

Začínající firma potřebuje jinou strukturu a TOM než velká obchodní společnost. Úkolem finančního ředitele je zabývat se organizačními potřebami, spočítat náklady na nábor/přeřazení/propuštění zaměstnanců a pomoci najít nejoptimálnější řešení.

Je důležité identifikovat rizika v provozním modelu? Jak jim můžeme účinně předcházet?

Identifikace rizik v provozním modelu je velmi důležitá pro úspěšné řízení podniku a minimalizaci možných negativních dopadů. Existuje několik metodik a postupů, které lze použít.

Já s oblibou používám čtyřfázový/čtyřstupňový model, kdy nejprve identifikujeme možná rizika, poté je vyhodnotíme a navrhneme, jak je budeme řídit, následně nastavíme samostatnou kontrolu rizik a případně jejich revizi (protože vstupy, které mohou riziko ovlivnit, se mohou změnit), což vede k eliminaci rizika.

Pokud nastane riziková situace, například požár budovy, měnová krize, vojenský konflikt, pandemie, je třeba mít připravený scénář, jak situaci zvládnout. Na pomoc při řešení interních rizik často slouží oddělení interního auditu nebo například jednoduchá a triviální bezpečnostní školení a bezpečnostní pravidla, která je třeba pravidelně kontrolovat a dodržovat.

Zaměstnanci a často ani organizace to nevnímají jako řízení rizik a prevenci, ale je to tak, je to součást procesu. Řízení rizik lze také nazvat krizovým řízením. V rámci krizového řízení obvykle potřebujeme určit osoby odpovědné za krizové řízení, krizový štáb, určit role v rámci krizového řízení, kdo je zodpovědný za každodenní činnost, kdo zajišťuje podpisy, na koho jsou delegovány pravomoci atd.

Krizové řízení je velmi důležité a mělo by být nedílnou součástí činnosti podniku.

Chcete se přihlásit k odběru novinek?

Přihlaste se k odběru, aby vám nic neuniklo.
Děkujeme za přihlášení k odběru!
kurz na téma:
«Zajímavosti a výzvy B2B obchodování»
Webináře
Vede Václav Pergler
25. dubna
Václav Pergler