Jedním z lektorů našeho dlouhodobého kurzu Projektový management od A do Z je Jan Groh, vedoucí projektového oddělení ve společnosti BlueGhost. Jan se v současnosti věnuje řízení projektových týmů v IT sféře, ale zkušenosti má i s řízením projektů v e-commerce, B2B i B2C segmentu a profesionalizaci neziskových organizací.
Smršť našich zvědavých dotazů ustál s klidem ostříleného profesionála a díky tomu pro vás máme rozhovor nabitý informacemi o práci v projektovém managementu.
Honzo, jak došlo k tomu, že jste se stal projektovým manažerem?
K projektovém řízení jsem se dostal v podstatě omylem a v prvních měsících svého projekťákování jsem se projektovým manažerem ani nenazýval. Na úplně jiné pozici mi připadl velký projekt kolegy, který musel ze zdravotních důvodů ze dne na den odejít, a mně zůstala v rukou jeho agenda, která čítala správu a krizové řízení projektů s desítkami zapojených partnerů.
Po několika měsících a úspěšném předání projektu novému projekťákovi jsem zhodnotil, že mě toto baví a chci se řízení věnovat.
Jaké vlastnosti se podle Vás hodí k dobrému projektovému manažerovi?
Dobrý projektový manažer musí umět rychle chápat problémy, přemýšlet nad nimi a hledat řešení. Musí si také umět sjednávat součinnost a delegovat do týmu. Dále je také důležité umět přiznat chybu a přehodnotit svá rozhodnutí, pokud je to nutné.
Podělíte se s námi o Váš největší projektový úspěch, na který jste hrdý?
Nemám jeden konkrétní projekt, který bych měl nejraději, obecně mě naplňují všechny, které mají po vypuštění do světa hmatatelné výsledky a plní své cíle.
Jakým způsobem komunikujete se zákazníky a týmem během projektu? Existují podle Vás zaručené způsoby pro zajištění hladké spolupráce mezi týmy a jednotlivými členy?
Komunikace je klasický vícekanálová, máme definované kanály pro formální komunikaci, tedy udržování dokumentace, poté pravidelnou osobní, tedy každodenní či jinak periodické statusy a v neposlední řadě také okamžitou k řešení rychlých problémů, tedy nějakou online platformu, osobně rád používám Slack.
K tomu přidávám pravidelná one-to-one setkání se všemi členy týmu, kde zjišťuji hlubší obavy a nálady a nastavuji měkká očekávání.
V rámci projektu je důležité dbát na korektní komunikaci a porozumění zadání na všech úrovních týmu. Úkolem projektového manažera je mluvit jazykem ostatních členů týmu a působit v roli jakéhosi překladatele, který komunikaci zprostředkovává a směřuje tak, aby byla pro všechny jasně srozumitelná.
Se kterými největšími výzvami a riziky se v projektovém managementu setkáváte? Máte osvědčený způsob, jak se s nimi vyrovnat?
Největší výzvou je balancování s trojimperativem, tedy hledání kompromisů, jak dostat projekt co nejrychleji a nejlevněji ke kvalitnímu výsledku. K tomu v rámci každého projektu dříve či později dojde a je to i jedno z témat, o kterém budu mluvit na kurzu.
Největším rizikem projektu je odchýlení od jeho cílů, toto v největším počtu případů vzniká nedostatečnou analýzou. Moje rada by tedy zněla investovat více času do přípravných fází projektu, snažit se vše do hloubky pochopit, zdokumentovat a popsat – a až ve chvíli, kdy jsme si skutečně jisti, pustit se do projektu samotného.
Jaké jsou nejlepší způsoby řízení rozpočtu projektu, které jste vyzkoušel a osvědčily se Vám?
U řízení rozpočtu je za mě nejdůležitější pravidelná aktualizace a kontrola. Nic neplyne tak rychle, jako čas a peníze… Takže ať používáme sebesofistikovanější metodu kontroly rozpočtu, je třeba v ní mít vždy ta nejčerstvější data a hodně předvídat a eskalovat případné problémy.
Prozradíte nám svůj způsob stanovování priorit v projektu a způsob řízení úkolů a rolí v týmu?
Osobně se mi nejlépe prioritizuje na základě cílů projektu. Pokud je mým KPI počet prodaných kusů zboží, tedy konverzní e-commerce řešení, budu deprioritizovat veškeré požadavky, které se budou týkat budování silného brandu.
Jak se dají účinně řídit rizika projektu v případě složitých projektů s mnoha neznámými faktory?
Rizika je ideální řídit jejich důkladnou analýzou, nejjednodušší je aplikace SWOT analýzy, kde u rizika identifikujete jeho silné a slabé stránky, stejně tak jako příležitosti a hrozby.
Pokud pracujeme s větším množstvím identifikovaných rizik, je vhodné jednotlivá rizika ohodnotit, a to dle jejich četnosti a závažnosti. Touto metodou získáme přehled, na která rizika je třeba se při řízení projektu zaměřit a přijmout opatření k jejich odvrácení.
Co děláte, když se chcete ujistit, že celý tým projektu má jasnou představu o vizi a cílech daného projektu?
Klíčem je vždy komunikace… Vždy nabádám členu týmu, aby se raději třikrát zeptali, než jednou mlčeli a nebyli si čímkoli jisti. A pro dobrého projekťáka to platí ještě více – umění ptát se je must-have každého projektového manažera.
Máte osvědčený způsob, jak motivovat svůj tým?
Zaručeně funguje pozitivní a férová motivace. V týmu zná každý svou pozici a přínos, ale také zodpovědnost na projektu.
Jakým způsobem se vyrovnáváte s konflikty mezi členy týmu v projektu a jak zajišťujete pozitivní pracovní prostředí?
Osobně věřím v to, že i v pracovních kolektivech může být příjemné prostředí pro všechny. Mám rád jistou dávku neformálnosti, která pomáhá lidem být i při ostrém pracovním nasazení dobře naladěna. Takže klíčem za mě je pohodová atmosféra, sem tam nějaký vtip a na konci dobře odvedeného projektu společná oslava úspěchu.
Samozřejmě, pokud již k nějakému konfliktu dojde, je důležité se do něj ponořit, identifikovat jeho příčiny, odstranit důsledky a zejména přijmout opatření proti jeho opakování. S takto „čistým stolem“, kdy celý tým cítí, že konfliktní situace je dostatečně vyřešena, je možné pokračovat dále v práci.
Agile, waterfall, scrum? Co využíváte v praxi?
Toto je složitá otázka, neexistuje ideální metodika, nemám ani žádnou oblíbenou. Volba metodiky ale vždy musí respektovat potřeby projektu a je dohodou mezi všemi zainteresovanými stranami.
Hrají technologie zásadní roli při řízení projektů? Bez kterých by to nešlo?
Výběr technologií je důležitý nejen pro techniky během vývojových fázi projektu, ale také pro samotné projekťáky. Důležité je mít nástroj na projektové řízení. A neplatí, že vždy musím používat ten nejsofistikovanější.
Naopak – důležité je používat řešení odpovídající rozsahu a potřebám projektu. Pokud si potřebuji zapsat nákupní seznam, také nesáhnu po plátnu a akvarelech – stejně je to s používanými nástroji při řízení.
Dále by to nešlo bez přidružených nástrojů, které používají ostatní profese v týmu. A tak během kurzu nahlédneme pod ruku i grafikům a markeťákům a podíváme se na nástroje, se kterými se budeme okrajově setkávat. Příkladem budiž Figma, Google Lookout či Analytics.
A které nástroje používáte rád přímo pro řízení projektů?
Jak jsem uváděl už výše, záleží na potřebách samotného projektu. Pro menší projekty mám rád Asanu, která je dle mého názoru nejintuitivnější i pro začátečníky. Na složitější projekty preferuji Jiru díky její komplexnosti.
Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem Instagramu.
Pojďte se připojit!
Máte nějaký tip, jak se vyrovnat s těžkými rozhodnutími v průběhu projektu, která mohou mít významný dopad na výsledky projektu?
Obecně platí, že pro obtížnější rozhodnutí je vhodné zpracovávat analýzy dopadů a rizik. Tyto nám pomohou těžké rozhodnutí exaktně zvážit a rozhodovat se o něm na základě přesných dat. Osobně se snažím, i pokud to projektová metodika nevyžaduje, získat ke sporným rozhodnutím názor dalších očí, které mi mohou dodat přehlédnutá fakta.
Jakým způsobem měříte úspěch projektu?
Základem každého úspěšného projektu jsou předem stanovená a měřitelná KPI. Díky nim jsme schopni projekt nejen směřovat, ale také se za ním ohlédnout a přesně určit, jestli byl projekt úspěšný.
Snažíte se nějak své projektové řízení stále zlepšovat?
Osobně si rád budují přesahy do příbuzných oborů, které mi pomáhají komplexně porozumět celému procesu. Okrajově se věnuji UX nebo programování.
A Vaše ideální představa o ukončení projektu a předání výsledků zákazníkovi?
Ideální je samozřejmě podepsaná akceptace bez výhrad. Pokud ale mluvím o zakázkovém vývoji, u většiny projektů, se kterými se v praxi setkáváme, to akceptací hlavního díla pouze začíná a dále následují fáze asistovaného provozu a neustálého rozšiřování a servisování díla. Takže by se dalo říct, že předáním díla práce projektového manažera teprve začíná.
