Řízení týmu lze bezpečně nazvat nejen vědou, ale skutečným uměním. Dobří manažeři dbají na pořádek společnosti, aby byli zaměstnanci spokojeni. Tito pracovníci jsou rádi, že přicházejí do práce každý den, a jsou připraveni v této společnosti pracovat po dlouhou dobu.
Takové nasazení přirozeně nemůže vzniknout na prázdném místě. Je to vždy výsledek systematické práce na tvorbě a rozvoji týmu. Aby k tomu došlo, týmy potřebují dobré lídry s vizí a nacvičenými dovednostmi.
Ale v tomto bodě realita drhne. Průzkum CareerBuilderu ukázal, že 26 % manažerů nebylo připraveno stát se vedoucími týmu v době, když začali řídit ostatní. Když byli manažeři dotázáni na největší výzvu v jejich práci, odpověděli následovně:
- Řešení problémů mezi spolupracovníky v týmu – 25 %
- Motivování zaměstnanců – 22 %
- Hodnocení výkonu – 15 %
- Hledání zdrojů pro posílení týmu – 15 %
Další průzkum ukázal, že bezohlední a hloupí vedoucí patří mezi hlavní příčiny odchodu pracovníků ze zaměstnání.
Jak se tedy člověk v pozici manažera může vyhnout těmto nešťastným koncům? Pojďme se podívat na nejčastější chyby, kterých se může vedoucí týmu dopustit.
1. Nedodržování slibů
Někteří manažeři ve snaze motivovat lidi dávají falešné sliby, což je u lídrů absolutně nepřijatelné. To nejen demotivuje zaměstnance, ale může mít i negativní dopad na společnost jako celek.
S každým slibem, který vedoucí vůči svým zaměstnancům splní, se stává v očích týmu důvěryhodnějším a spolehlivějším. Ale když nadřízený nedodrží své závazky, jak může očekávat, že to bude dělat někdo z jeho okolí?
Stephen Gregg, zakladatel a CEO společnosti Apex, říká, že lidé nenásledují lídry, kteří nedělají závazky. Závazky lze mít v celém spektru záležitostí a zahrnují:
- preferovanou pracovní dobu
- jak zlepšujete své dovednosti a schopnosti
- co děláte pro své zaměstnance při osobní oběti atd.
2. Ignorování neefektivních zaměstnanců
Lhostejní členové týmu mohou demotivovat dobré a vynikající zaměstnance. Ovlivní výkon ostatních členů i celkový úspěch týmu.
Čím déle manažer odkládá řešení špatných výkonů, tím vyšší je riziko snížení produktivity týmu a ztráty nejlepších zaměstnanců.
Musíte rozvíjet svou schopnost prozkoumat tvrdou pravdu o týmové produktivitě a otevřít dveře k vyššímu výkonu.
3. Vyhýbání se změnám
Organizace beze změny, stejně jako všechny organismy, zaniknou a nakonec umírají. Lídři, kteří nedokážou prosadit změny, představují vážnou hrozbu pro své organizace. Bojí se neznámého nebo nepohodlí, které přichází s přechodem k něčemu novému. Takový přístup může držet vaši společnost pozadu za ostatními, kteří přijímají změny a rostou.
Například případ Netflixu nám může ukázat důležitost změn. Na začátku společnost pracovala s filmy na DVD. Nabízeli měsíční předplatné, aby bylo možné filmy doručit až k zákazníkovi poštovními službami. V roce 2007 však začala éra streamovaného videa a předplatitelé již nemuseli čekat, až jim DVD přijde poštou.
Netflix se rozhodl reagovat na potřeby spotřebitelů, kteří chtěli sledovat obsah online, a úspěšně implementoval změny. V této fázi jejich dlouhodobé přežití záviselo na tom, jak se dokázali přizpůsobit digitální budoucnosti.
Tato změna pomohla Netflixu přežít pokles počtu předplatitelů a čísel akcií. Předplatitelů Netflixu bylo:
- 23 milionů v roce 2011;
- více než 137 milionů v roce 2018.
Vidíme tedy, že jejich plán fungoval. A podnik si uvědomil, že DVD už nejsou v trendu, takže společnost potřebovala změnit strategii.
Pochopte výhody, které změna a inovace přinesou, a přestaňte se bránit. Vaším úkolem je být „bezpečnou základnou“, která poskytuje pocit bezpečí a také povzbuzení a energii k objevování nových věcí. Jinými slovy, musíte se dostatečně starat o podporu růstu, nikoli stagnaci.
4. Odmítání myšlenek a nápadů druhých
Někteří manažeři se nadšení zaměstnanců bojí. Raději striktně dodržují plán a nedovolují experimenty ve firmě. Neustálé ukončování iniciativy a podněcování průměrnosti je možná hlavní manažerská chyba. Špatný odhad, který vede ke ztrátě cenného personálu. To je signál, že manažer je vyděšený před změnou, která znamená rozvoj.
Když manažer odmítne nápady ostatních, vysílá tím zprávu, že je chytřejší než zbytek týmu. Postupem času lidé přestanou sdílet své nápady a inovace a budou si vše nechávat pro sebe.
Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem LinkedIn profilu.
Pojďte se připojit!
Podle průzkumu provedeného společností Interact/Harris se 63 % pracovníků necítilo, že jsou v práci vnímáni. Tato zjištění zdůrazňují, že zaměstnanci se potřebují mít více oceněni a citít, že jim naslouchají. Zaměstnanci budou s větší pravděpodobností odpovědní za svou práci, pokud mohou ovlivňovat to, co dělají.
V roce 2008 zahájila společnost Google studii Project Oxygen, aby zjistila nejdůležitější vlastnosti ideálního manažera. To byl jeden z nejcennějších závěrů: „Nejlepší manažeři dávají lidem svobodu: umožňují jim realizovat a prozkoumat jejich nápady. K tomu vytvářejí psychologickou bezpečnost pro tým.“
Je důležité, abyste pochopili, že iniciativa obvykle pochází od zaměstnanců, kteří se nejvíce podílejí na práci společnosti. Dejte lidem prostor pro kreativitu, ale nezapomínejte na zodpovědnost.
5. Micromanagement
Je to destruktivní styl vedení, který členům týmu neposkytuje příležitosti k růstu. Klade to zbytečnou zátěž na vedoucí týmů, kteří musí sledovat každý pohyb členů týmu.
Henry Stewart, obchodní autor a generální ředitel společnosti Happy, řekl, že v jeho očích je mikromanagement frustrací číslo jedna pro zaměstnance. A jeho slova jsou v souladu s výzkumem skupiny Elmo. Jejich Culture Economy Report odhalila, že 21 % respondentů považuje mikromanagement za důvod nedůvěry.
Nevýhody mikromanagementu:
- Chování mikromanažera se často projevuje kvůli nedostatku důvěry ve schopnosti členů týmu. A tým se nemůže prokázat, protože k tomu nikdy nemá příležitost.
- Jak se projektový manažer snaží kontrolovat každou akci, členové týmu ztrácejí svou rozhodovací autonomii.
- Mikromanažeři často škodí jen sami sobě. Tráví příliš mnoho času prací, která nevyžaduje jejich účast, místo toho, aby řešili strategické výzvy.
Možná opravdu dobře rozumíte problematice a opravdu víte, jak to udělat lépe. Tato skutečnost by ale nikdy neměla ovlivnit vnitřní komfort zaměstnanců. Musíte dát svým zaměstnancům prostor pro akci a právo dělat chyby.
Janna Cachola, autorka „Short Journey“, nabízí zbavit se stylu hyperkontroly. Navrhuje nový termín – mikropovzbuzení. Úlohou vedoucích je inovovat způsob, jakým vedeme naše lidi.
6. Neefektivní delegování
Primárním úkolem manažera je dokončit práci prostřednictvím úsilí jiných lidí, což znamená, že musí delegovat. Mnoho manažerů, zejména těch nových, s touto odpovědností bojuje.
Neochota delegovat je často vedena strachem:
- ze ztráty kontroly
- ze ztráty odborné pověsti
- čelit neznámému
Pamatujte, že delegování je mnohem víc než předávání úkolů nebo rozhodování. Společnost Google dává vedoucím týmů následující doporučení:
- Ujistěte se, že zaměstnanci vědí, jakých výsledků je třeba dosáhnout a jak na to. A také – podle jakých ukazatelů budou hodnoceni.
- Spojit tečky. Vysvětlete zaměstnanci, jak jejich práce a nová oblast odpovědnosti ovlivní společnost a jakou hodnotu přinese.
Další stránkou stejné chyby je delegovat vše pouze na jednoho člověka (nebo několik). Je chyba se domnívat, že talentovaní odborníci mohou a jsou povinni převzít další úkoly bez negativních důsledků. A čím talentovanější zaměstnanec, tím více toho na sebe může vzít za stejnou mzdu.
Pokud je zaměstnanec nucen pracovat přesčas, je příliš vyčerpaný. Začne uvažovat o přestupu do jiné společnosti, kde může ukázat svůj talent bez tlaku shora.
Studie ukazují, že 21 % zaměstnanců se „většinu času“ cítí zavaleni svou pracovní zátěží. Průzkum společnosti Gallup odhalil, že „nezvladatelná pracovní zátěž“ je druhou hlavní příčinou vyhoření zaměstnanců.
Co dělat:
- Uvědomte si, že dříve nebo později budete vy (nebo váš přetížený zaměstnanec) potřebovat pomoc. Nemáte dostatek prostředků na to, abyste vše zvládli sami.
- Pochopte, že efektivita manažera souvisí s dovednostmi organizovat týmovou práci.
- Začněte delegovat úkoly na zaměstnance v závislosti na úrovni jejich znalostí a schopností.
7. Nepřijímání vlastních chyb
Vedoucí si musí být vědom svých nedostatků a chyb. Dale Carnegie Training oslovil 3 100 zaměstnanců ve 13 zemích. Od mladších zaměstnanců až po generální ředitele.
Tato studie zjistila, že „přiznání, že se mýlí“, bylo pro zaměstnance jedním z nejdůležitějších aspektů chování vedení. A přitom to vedoucí pracovníci dělali jen zřídka.
84 % zaměstnanců chce lídry, kteří mají pokoru přiznat, když se mýlí. Pravidelně to ale dělá pouze 51 % supervizorů.
8. Ignorování konfliktů uvnitř týmu
Je nemožné se neustále vyhýbat nepříjemným rozhovorům nebo rozporům v týmu. Žádná organizace není imunní vůči smůle, nesprávným rozhodnutím nebo osobním problémům zaměstnanců. Život nemůže být vždy sluníčko a motýli, i když to můžete velmi dobře předstírat.
Mnoho vedoucích se snaží ignorovat negativní emoce na pracovišti, ale tento postoj je může přijít draho. Nevyřešené konflikty blokují spolupráci a shodu na společných cílech. Časem narůstá napětí, negativní emoce a polarizace.
Pokud se ale rozhodnete konflikt řešit hned na začátku, můžete ze situace vyjít vítězně. Negativní emoce nejen ukazují překážky, ale také uvolňují příležitosti. Protikladné názory jsou dokonce potřeba, protože mohou:
- ukázat reálnou situace ve firmě,
- poskytnout zpětnou vazbu,
- rozšířit perspektivu projektů,
- stimulovat myšlení a diskusi, které přivedou k novému horizontu.
Aby přinesli něco nového do rozvoje společnosti, měli by si zaměstnanci svými nápady a rozhodnutími vytvářet vzájemné výzvy. Tyto rozhovory a spory by však neměly být nepřátelské, ale odborné. Musejí usilovat o vzájemnou pomoc a vytváření nových nápadů.
9. Ignorování nutnosti vzdělání zaměstnanců
Všeobecným názorem je, že zaměstnanci by se o své vzdělání měli starat sami. A když je člověk přijat do práce, je již vybaven potřebnými znalostmi a dovednostmi. Tato myšlenka má ale k realitě daleko.
Studie ukazují, že 51 % nově přijatých zaměstnanců v oblasti strojírenství nemá požadované dovednosti. Zaměstnavatelé je tedy musejí školit, aby dosáhli lepšího výkonu.
Organizace Degreed spolu s Harvard Business Publishing Corporate Learning provedly průzkum, který ukázal ponurá, ale nijak překvapivá čísla:
- Pouze 40 % pracovníků přiznalo, že jim jejich nadřízený pomáhá zajistit dovednosti, které potřebují k postupu ve své kariéře.
- 22 % pracovníků uvedlo, že je jejich nadřízení vůbec nestimulují ani neumožňují učení.
- Pouhých 17 % uvedlo, že jejich nadřízení pomáhají navrhnout plán nebo stanovit cíle pro rozvoj nových dovedností.
Lidé chtějí při své práci rozšiřovat své dovednosti a kompetence. Dobrý nadřízený musí pochopit, že učení je nedílnou součástí dosahování výsledků.
Jako vedoucí týmu byste měli určit oblasti, kde můžete svým zaměstnancům pomoci naučit se nové dovednosti. Tím, že se učení stane prioritou, stanete se skvělým lídrem, který dokáže rozpoznat a rozvíjet talent u lidí, kteří si toho sami nemusí být vědomi.
Doporučená literatura pro lídry (v angličtině)
1. The Power of Flexing. How to Use Small Daily Experiments to Create Big Life-Changing Growth. Susan J. Ashford
2. The Effective Executive. The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. Peter F. Drucker
3. Management. Tasks, Responsibilities, Practices. Peter F. Drucker
4. Managing In Turbulent Times. Peter F. Drucker
5. The E-Myth Manager. Why Most Managers Don't Work and What to Do About It. Michael E. Gerber
6. The Leadership Challenge, James M. Kouzes and Barry Z. Posner
7. Change Insight: Change as an Ongoing Capability to Fuel Digital Transformation. Pearl Zhu
Chcete se přihlásit k odběru novinek?
