Adam Kingl: Při brainstormingu se ptejte svého týmu „Ano, a?“ místo „Ano, ale?“ | Laba Czech ✌
Для отслеживания статуса заказа — авторизируйтесь
Введите код, который был выслан на почту Введите код с SMS, который был выслан на номер
Код действителен в течение 5 минут Код с sms действителен в течение 5 минут
Вы уверены, что хотите выйти?
Сеанс завершен
На главную
Blog

Hledat

obsah

Adam Kingl: Při brainstormingu se ptejte svého týmu „Ano, a?“ místo „Ano, ale?“

Renomovaný odborník na kreativitu vypráví o tom, jak proměnit naši přirozenou zvědavost v nové podniky.

cover-64638155be064075496348-646c9eec0474e026735198-min-6501acab22033503401785.jpg

Adam Kingl už byl hercem a režisérem, konzultantem a obchodním ředitelem v talentové agentuře, guru v oblasti vedení lidí. Jeho různé profese spojuje vášeň pro kreativitu. V současné době působí jako akademický pracovník na University College London (UCL) School of Management a učí vedoucí pracovníky, jak proměnit naši přirozenou zvídavost a hravost v nové podniky.

Ve své nejnovější knize Sparking Success zkoumá způsoby, jakými umělci a vedoucí pracovníci v oblasti kreativního umění přicházejí s novým materiálem. Mohou vedoucí pracovníci podniků využít tyto postupy k posílení inovací ve svých firmách? Od improvizace až po „vrstevnaté vedení“ se korporace mohou od kuchařů, komiků a animátorů hodně naučit, tvrdí v tomto rozhovoru pro Laba Business School. (Přečíst originální rozhovor v angličtině)

Jak můžeme znovu objevit kreativitu, která se s dospíváním postupně vytrácí, zejména na pracovišti?

Způsob, jakým řídíme organizace, přispívá k úpadku kreativity. Začíná to ještě před nástupem na pracoviště. Vzdělávání nás brzdí. Škola má na všechno jen jednu správnou odpověď. Memorování nahrazuje divergentní odpovědi a originální myšlení.

Organizace, které se snaží být více přizpůsobivé, se však mohou strukturálně změnit. Mohou poskytnout pobídky a upravit svou organizační strukturu tak, aby byly kreativnější.

Zabýval jsem se improvizací, dokonce jsem založil a deset let vedl improvizační skupinu. Hry, které jsme procvičovali, by mohly pomoci v obchodním kontextu.

Na improvizaci, například v jazzu, je úžasné, že se může zdát chaotická, ale je to kreativita hledající strukturu. Není zde mnoho vstupů. Často je založena na malém nebo žádném podnětu. Jde o spolupráci a schopnost naslouchat, což každá organizace považuje za důležité.

Při brainstormingu je jedním z důvodů, proč není tak efektivní, to, že se lidé snaží současně generovat, hodnotit a vybírat nápady, které budou realizovat. To vytváří chaos.

Improvizace kolem toho vytváří strukturu. Předložíte nápad a na něm stavíte. Nerozhodujete se hned, jestli se vám to líbí. Zkoumáte ji, jako by to byl ten nejlepší nápad na světě. To je technika tzv: „Ano, a?“.

Je to opak fráze „Ano, ale?“, kterou často slyšíte v obchodním styku a která znamená: „Ne, váš nápad odmítám.“ „Ano, a?“ znamená, že svůj nápad chvíli zkoumáte. Odhadujete, co by se stalo, kdybyste jej realizovali.

I když tento nápad neuskutečníte, oceníte druhou osobu, nabídnete jí respekt a čas. Mnoho manažerů se domnívá, že jejich úkolem je říkat „Ano, ale?“. Pak byste ale neměli být překvapení, když váš tým už s žádnými nápady nepřichází. Proč by také měli, když je okamžitě smetete ze stolu?

Doporučujeme přečíst:

preview-644655fed6746278816827-64639fe6a5b3a300585544.jpeg

Profesor John Mullins z London Business School: „Růst pro růst možná nestojí za to“

Číst

Mohou být kreativní typy, jak říkáte, „kreativní odpadlíci“, také skvělými lídry?

Každá organizace tvrdí, že její hlavní prioritou je mít různorodé zaměstnance a inkluzivní kulturu. Pokud však vedoucí pracovníci nejsou ochotni přemýšlet jinak a motivovat lidi k odlišnostem, jsou na mizině.

Vezměme si například společnost Pixar Animation Studios. Steve Jobs vlastnil Pixar, než se vrátil ke společnosti Apple. Zaměstnával lidi, protože mysleli jinak než ostatní, byli „kreativní odpadlíci“.

Najal producenta a režiséra Brada Birda, který režíroval řadu jejich nejslavnějších animovaných filmů. Byl jedním z klíčových lidí, kteří stáli za Simpsonovými. Steve Jobs mu řekl: „Najímám tě, protože jsi trochu rušivý element.“ Bird odpověděl: „Už mě vyhodili z mnoha míst, protože jsem byl rušivý element, ale nikdy předtím mě kvůli tomu nezaměstnali.“ Na místě podepsal smlouvu a stal se jedním z jejich nejúspěšnějších zaměstnanců.

Význam této metafory spočívá v tom, jak organizace musí přehodnotit rozmanitost a začleňování.

Možná organizace zaměstnávají lidi s různým vzděláním nebo studující různé obory. 

Ale když nastoupí do firmy, chcete, aby byli všichni jednobarevní v přístupu k práci?

Pokud ano, nedivte se, že nemáte kreativitu. Rozmanitost je důležitá, ale je to jen politika. Vysoce byrokratické instituce jsou obvykle dobré v přijímání zaměstnanců kvůli rozmanitosti.

V čem jsou organizace dost špatné, je začleňování. Když už se k vám lidé připojí, jak podporujete jejich odlišnost, aby se dostala do popředí? Jak ji ocenit a posílit, místo abyste ji potlačili?

Steve Jobs velmi důrazně sdělil, že si toho váží. Chtěl povznést myšlení lidí, a ne z nich udělat jakousi firemní kopii Pixaru.

Inkluzivní organizace skvěle přijímají nepřizpůsobivé. Nemám rád termín „onboarding“ pro orientaci nových zaměstnanců, protože má mnoho emocionálních konotací: „nastoupit na palubu“, „zapojit se do programu“.

Otázka by však měla znít: Jak si zachovat vnější perspektivu? Jak vás udržet v myšlení odlišném od ostatních lidí, kteří zde pracují, abychom rozvíjeli naše myšlení?

Dalším nápadem, který zkoumáte, je „kombinatorická kreativita“, technika používaná v kulinářském umění. Co se mohou společnosti naučit od michelinských kuchařů?

Nemusíte vždy přijít s úplně novým nápadem, abyste byli kreativní. Můžete vzít dva existující nápady a zkombinovat je novým způsobem. I  to znamená být kreativní. Takto vytvářejí nové pokrmy i ti nejslavnější kuchaři na světě.

Vezměte si bramborovou kaši, klasický recept. Pak se podívejte do jiné části světa a zamyslete se, jaké chutě nabízí její kuchyně. Třeba se podívejte do Japonska a řekněte si: „Co třeba wasabi?“. Co by se stalo, kdybych do bramborové kaše přidal wasabi? Chutnala by dobře? Když experimentujete kombinací těchto dříve odlišných nápadů, někdy přijdete na vynikající recepty.
Příkladem je bramborová kaše s wasabi od šéfkuchaře Bobbyho Chinna, jenž má několik východně-západních fusion restaurací, které kombinují západní suroviny a asijské kuchařské techniky.

Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem LinkedIn profilu.
Pojďte se připojit!

Můžete nám dát příklad takového přístupu?

Pokud chcete posílit tvůrčí schopnosti své firmy, můžete podpořit „mikronávyky“, aby inovace probíhaly neustále v celé organizaci. Opět nemusíte vždy přijít se zcela novým nápadem. Může to být nový produkt, služba nebo nový interní proces.

Jedním z příkladů je Hsu Fu Chi, cukrář, kterého jsem navštívil v Číně poblíž Shenzhenu. Nedávno ji koupila společnost Nestlé, pravděpodobně proto, že jsou velmi podnikaví a stále experimentují s novými výrobky.

V závodu vyčlenili prostor, kde se malý stroj snadno přizpůsobil výrobě nových výrobků nebo obalů. Pro vytvoření nové cukrovinky je důležité přidat objem a prohnat ji obrovskou továrnou. Ale pokud máte malou továrnu, můžete vydávat malé šarže a experimentovat. Tímto způsobem můžete rychle uvést na trh nové prototypy.

Proto neustále představovali nové bonbony. Většinu z nich ale dále nerozvíjeli. Vzhledem k objemů experimentů a prototypů však byli schopni zavést více nových výrobků než velká organizace, jako je Nestlé.

Každý týden uváděli na trh novou tyčinku, zatímco společnosti Nestlé trvalo několik let, než uvedla na trh KitKat s hořkou čokoládou. Akvizicí se tedy Nestlé chtělo naučit, jak přijmout přístup „pokus-omyl“. 

Jedna věc, kterou jsem se naučil o kreativitě, je, že je to hra čísel. Málokdy je to blesk z čistého nebe, který přijde jako zcela zformovaný nápad. 

Běžnější je zapsat si do sešitu 100 nápadů. Znovu se k nim vrátíte, vyberete pět, vyhodnotíte je a postupně se přibližujete k výsledku, dokud nezískáte jeden pořádný nápad. Díky spoustě času a postupné cestě k cíli je snazší získat vítězné nápady, než čekat na božskou inspiraci.

Tvrdíte, že používání obrazového materiálu může zlepšit komunikaci a pomoci zaměstnancům znovu objevit hravou zvídavost. Proč tomu tak je?

Je důležité komunikovat jasně a empaticky, když procházíte zmatkem, reorganizací nebo propouštěním. Představy jsou často užitečné, protože vám pomáhají proniknout do hlubších emocí a podvědomí lidí. 

Jednou jsem hovořil s personálním ředitelem, jehož personální oddělení muselo propustit mnoho lidí. Museli pomoci zbývajícímu týmu tyto změny pochopit a emocionálně se s nimi vyrovnat. 

Udělali workshop, kde každý musel nakreslit své pocity a to, kam si myslí, že firma směřuje. Pak své obrázky bez mluvení spojili a vytvořili nástěnnou malbu. To je přinutilo spolupracovat, podívat se na obrázky, které sdíleli ostatní, a ventilovat své emoce. 

Prostřednictvím obrázků jde snáze sdílet myšlenky. Je to způsob, jak se otevřít a nechat negativní kousky za sebou. Obrazy jsou velmi užitečné pro symboliku. Je to jednodušší. Mozek zpracovává obrazy tisíckrát rychleji než slova. Organizace někdy příliš spoléhají na slova, čísla a PowerPoint.

Jedním z dalších příkladů je japonská nápojová společnost Suntory, která použila obrazy k označení interních změn. Chtěla omezit byrokracii, a tak dala zaměstnancům do klopy odznaky ve tvaru katany, japonského samurajského meče. 

To jim připomínalo, že je třeba naléhavě omezit další procesy. Totéž by šlo udělat posláním několika e-mailů, ale vyžadovalo by to více času a energie.

Tvrdíte, že náš mozek je pevně nastaven tak, aby zůstal v polobdělém režimu „beta“. Jak se můžeme přepnout do režimu „gamma“, který je nadměrně soustředěný a kreativní?

„Gamma“ je stav, kdy mozek pracuje co nejrychleji. Je to nejvyšší frekvence mozkových vln, takže jste na vrcholu výkonnosti. Je zde větší elektrická aktivita a zvyšuje se frekvence. 

Stav bdělosti při práci je beta, který je o několik stupňů nižší než gamma. Nemůžete jen tak říct: „Dostanu mozek na stupeň gamma, abych byl kreativní.“ Vždycky je to tak. Mozek je jako sval. Nemůžete sval tlačit, aby pracoval déle nebo byl silnější jen proto, že chcete. Musíte ho cvičit. 

Kreativnímu myšlení musíte pravidelně věnovat čas. Pokud to neděláte, sval si nevybudujete. I když se dostanete na úroveň gamma, mozek se díky zvyku bude snažit spadnout zpět na úroveň beta, pokud ho netrénujete, aby tam zůstal. 

Dobrá zpráva je, že tuto schopnost má každý. Není to žádná genetická dispozice. Pokud někdo říká, že mu to dělá potíže, je to proto, že ještě dostatečně netrénoval kreativní myšlení. Nemá to nic společného s genetickými schopnostmi.

Další myšlenkou, kterou zkoumáte, je „vrstvené vedení“. Jak ji mohou vedoucí pracovníci implementovat v podnikovém kontextu?

Jednou z kreativních organizací, se kterými jsem spolupracoval, je londýnský producent „pohlcujících zážitků“ Layered Reality. Ten kombinuje – nebo „vrství“ – různé kreativní techniky, aby vytvořil zábavné zážitky. Spíše než divadelní představení zážitek kombinuje herce, hologramy, virtuální a rozšířenou realitu, originální hudbu a hry, které si diváci musí zahrát. 

Když jsem dělal rozhovor s jejich generálním ředitelem Andrewem McGuinnesem, řekl, že způsob, jakým vedou své podnikání, je metaforou toho, jak on přistupuje k vedení. Musíte zvážit různé způsoby, které vaše vedení denně vyžaduje. Někdy se musíte zabývat finanční funkcí, jindy je to funkce kreativní. Jako vedoucí pracovník nemůžete být jednorozměrný. 

Inovace, přizpůsobivost a neustálá rovnováha s komerční realitou vyžadují, aby vedoucí pracovník přecházel s mimořádnou obratností. Nebo, jak říká, z vrstvy na vrstvu, a to s vysokou frekvencí, kterou v exekutivě tradičních odvětví často nevidíte. 

Vyzývám čtenáře, aby nebyli striktní v tom, jak přistupují ke své funkci lídra a k definici vedení. Pokud si vyhledáte slovo „řídit“ v tezauru, téměř v každém jazyce se jako první objeví synonymum „kontrolovat“. Řízení se tedy rovná ovládání. 

Existují však i jiná slovesa, která jsou pro užitečnost dnešního managementu výstižnější. Slova jako „zvýznamnit“, „inspirovat“, vyburcovat lidi k výjimečným výkonům. Manažeři, kteří si myslí, že jejich smyslem je kontrola, by se neměli divit, když nejsou schopni inovovat a inspirovat ostatní.

Je v době, kdy software s umělou inteligencí dokáže vytvářet obrázky a texty, nebo dokonce napsat román od začátku, ještě prostor pro lidskou kreativitu? 

Většina kreativních výstupů generovaných umělou inteligencí je extrapolací vzorů. Umělá inteligence přebírá informace a zpracovává je, aby vytvořila něco jiného. 

Na lidské tvořivosti je úžasné, že nespočívá jen v novosti, ale také v lidském spojení: v podnětech, které vznikají spontánně, organicky a prostřednictvím lidské komunikace. 

Tvůrčí výstupy generované umělou inteligencí tedy mohou být zajímavé nebo dokonce úžasné, ale pouze posílí potřebu kreativity poháněné lidskou dynamikou. 

A právě proto musí vedoucí pracovníci hrát důležitou roli při zvyšování kreativní kapacity organizací. Vedení bude spočívat v řízení lidského ekosystému.

Chcete se přihlásit k odběru novinek?

Přihlaste se k odběru, aby vám nic neuniklo.
Děkujeme za přihlášení k odběru!