John Mullins působí jako profesor managementu na London Business School (LBS), jedné z nejprestižnějších evropských obchodních škol. O podnikání přednáší celé generaci začínajících podnikatelů. Profesor Mullins je vyhledávaným odborníkem. Před svým odchodem do Evropy byl úspěšným manažerem a podnikatelem v maloobchodním sektoru v USA. (Přečíst originál rozhovoru v angličtině)
Ve své nejnovější knize Break the Rules!: The Six Counter-Conventional Mindsets of Entrepreneurs That Can Help Anyone Change the World, zkoumá „zabijácké“ způsoby myšlení, díky kterým podnikatelé a jejich firmy vynikají: přístupy „ano, můžeme“ a „problém na prvním místě“; „úzké myšlení“, které začíná na malých trzích; podnikání s malými nebo dokonce žádnými penězi; a „pozdější prosba o odpuštění“ místo žádosti o povolení ke spuštění inovativního startupu.
V dnešním rozhovoru se profesor Mullins podělí o své názory na to, co je třeba udělat pro to, abyste se stali úspěšnými podnikateli.
Jaká dovednost je naprosto nezbytná k tomu, abyste se stali podnikateli?
Je to spíše způsob myšlení než dovednost. Podnik existuje proto, že uspokojuje své zákazníky, ne proto, že dokáže získat peníze nebo že umí věci, které jsou populární v obchodním světě „na papíře“.
To právě dělají dobří podnikatelé: najdou problém zákazníka nebo oblast, která nefunguje dobře a kterou mohou „povýšit na potěšení“. Tomu říkám „potěšení zákazníka“, jak to udělali třeba Starbucks a další v oblasti byznysu s kávou.
Myslím, že to je to nejdůležitější: řídit se podle zákazníků a řešit jejich problémy nebo jim nabízet „potěšení“.
Co získáte, když se místo podnikání zaměřeného na produkt budete orientovat na zákazníka?
V knize Break the rules! tvrdím, že existuje šest způsobů myšlení, které charakterizují úspěšné podnikatele. Jedním z nich je to, čemu říkám „problém na prvním místě“. Vzpomeňte si na Coca Colu. Existuje stará Cola, klasická Cola, nová Cola, dietní Cola, Cola Zero a další. Zaměřují se tedy na produkt, ale to není zrovna inovace, která by vedla ke smysluplnému růstu.
Dobrý podnikatel najde problém zákazníka. V knize vyprávím příběh Phila Knighta a Billa Bowermana, kteří založili společnost Nike, protože elitní běžci na dlouhé tratě, jako byli oni, potřebovali jiné běžecké boty.
Běhali po nezpevněných stezkách a polních cestách a neustále šlapali na klacky a kameny, což vedlo k vymknutým kotníkům. Trénovali každý týden běh na dlouhé kilometry a trpěli bolestmi holenních kostí. To nejsou problémy, které mají sprinteři. A boty v té době byly vyráběny právě pro sprintery.
Knight a Bowerman si tedy řekli: „Potřebujeme lepší boty, které jsou určeny pro elitní běžce na dlouhé tratě.“ Poté, co se naučili takové boty vyrábět, si je elitní běžci na dlouhé tratě zamilovali a začali v nich vyhrávat medaile. A pak chtěl každý běžec nosit boty Nike.
Ve chvíli, kdy vybudovali platformu, naučili se vyrábět boty v Asii a navrhovat je s pomocí sportovců tak, aby vyhovovaly specifickým potřebám daného sportu, měli před sebou zářnou budoucnost. S Johnem McEnroem hráli tenis a s Michaelem Jordanem basketbal. Základním předpokladem bylo: „Můžeme vyřešit problémy sportovců tím, že jim dáme boty, které jsou přizpůsobené jejich sportu.“
V knize se zabýváte strategiemi, které uplatňují Elon Musk a Travis Kalanick. Oba se v poslední době dostali do problémů, což vyvolává otázku: Mohou být skvělí podnikatelé také dobrými dlouhodobými generálními řediteli?
Někteří mohou. Michael Dell založil společnost Dell ve svých 19 letech na koleji Texaské univerzity a dodnes ji vede. Takže můžete být dobrým výkonným ředitelem startupu a pak se věnovat řízení. Můžete namítnout, že Steve Jobs to dělal také velmi dobře, přestože ho na nějakou dobu vyhodili.
Jsou však i tací, kteří se dostanou do bodu, kdy potřebují někoho s jinými dovednostmi. A právě to udělali lidé z Microsoftu. Bill Gates řekl: „Potřebuji někoho s různými schopnostmi“ a najal Steva Ballmera jako generálního ředitele.
Takže na tuto otázku nelze odpovědět obecně „ano“ nebo „ne“. Myslím, že někteří lidé mohou vést podnik a někteří ne, nebo se rozhodnou to nedělat.
Existuje nějaký milník, jehož dosažení značí, že musíte odejít?
Mnoho podnikatelů má z počátečního růstu startupu velkou radost. Snaží se skeptickému světu dokázat, že viděli něco, co ostatní neviděli. A začínají získávat zákazníky a dokazovat, že to funguje.
Když se firma rozroste, počáteční nadšení opadne a začne zápasení s každodenními problémy. To už je možná tolik nebaví.
Proto se rozhodnou, že je načase, aby tuto roli přenechali někomu jinému. Někteří zůstávají na pozici ředitele pro technologie nebo inovace. A jiní si řeknou: „Nechám to běžet beze mě,“ a odejdou dělat něco jiného.
Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem Instagramu.
Pojďte se připojit!
Jedním z vašich pravidel je, že musíte od začátku budovat podnik, který bude generovat peníze. Proč se mnoho startupů – příkladem je Uber – zaměřuje spíše na růst než na ziskovost?
Existují dobré důvody, proč se zaměřit na růst. Zaprvé, tímto způsobem vzniklo několik fenomenálních společností, které získávají jedno kolo rizikového kapitálu za druhým a financují ohromující růst.
Kdysi dávno to byl Apple, nedávno Uber a Airbnb. To je dobrá cesta, pokud je to skutečně to, co chcete dělat.
Jedním z rizik je, že skončíte jako Groupon, kde se také zaměřili na růst. Cestou zjistili, že jim docházejí zákazníci. Jejich klíčovými partnery byly malé podniky, které poskytovaly reklamu pro Groupon. Ty se unavily a neobnovily smlouvu.
Může tedy dojít k „pasti růstu“, kdy se za růstem honíte pro všechnu tu slávu. A nakonec provozujete velký podnik, který ve skutečnosti není ziskový. Možná vydělává nějaké peníze a možná nějakou dobu přežívá.
Ale nakonec, jak řekl Peter Drucker, pokud nemáte platícího zákazníka, nemáte ani firmu. V určitém okamžiku musí být podnikání ekonomicky životaschopné.
Proč tedy nezačít tím, že vaši zákazníci budou financovat podnikání? Napsal jsem o tom další knihu s názvem The Customer-Funded Business. Je to o tom, jak přimět zákazníky, aby poskytli počáteční kapitál. A právě to je pádný důvod, proč by měla vaše firma existovat. Zákazníci vám dávají peníze předem, protože řešíte zajímavý problém.
Jaké jsou výhody vytvoření „minimálního životaschopného produktu“, jako to udělala Airbnb, a nespoléhání se na rizikový kapitál?
Pokud srovnáte Steva Jobse a Michaela Della, oba začali podnikat v oblasti osobních počítačů přibližně ve stejné době a pomohli rozvinout toto odvětví. Steve Jobs budoval Apple s pomocí několika kol rizikového kapitálu.
Všichni bychom byli rádi Stevem Jobsem, ale Michael Dell vybudoval svůj podnik téměř výhradně z prostředků zákazníků. Když jste chtěli počítač Dell, zaplatili jste při objednávce a Dell za tyto peníze nakoupil součástky a udělal vše potřebné k výrobě a dodání počítače.
Pokud se podíváte na to, který z lídrů, Jobs nebo Dell, získal větší podíl na vytvořené hodnotě, je to jednoznačně Michael Dell.
Pokud jste tedy založili firmu tímto způsobem, máte dvě velké výhody. První je svoboda, kterou máte. Investoři vám neříkají, co máte dělat. A druhou je kontrola: jste pánem svého osudu. Na cestě uděláte několik chyb a poučíte se z nich. Ale nakonec je to vaše cesta, ne cesta někoho jiného.
V knize tvrdíte, že podnikatelé nemají rádi riziko. Proč tomu tak je?
Je to proto, že podnikatelé vědí, že žijí ve světě, který je plný rizik. Většina podniků selhává a podnikatelé vědí, že vyhlídky jsou kruté. Jedním z jejich klíčových úkolů je tedy vymyslet, jak tyto vyhlídky zlepšit a riziko zmírnit.
Existuje technologické riziko. Bude vaše technologie nebo přístup k ní fungovat? Existuje také tržní riziko. I když to bude fungovat, koupí to někdo? A pak je tu riziko realizace. I když to někdo bude chtít koupit a technologie bude fungovat, dokáže váš tým udělat všechny věci, které jsou nezbytné pro efektivní provoz podniku? Pokud se vám podaří rizika různými způsoby zmírnit, zlepšíte své vyhlídky.
Proto se dobří podnikatelé snaží přenést riziko na ostatní. Proto vám zákazníci platí předem, než začnete investovat. Majetek si raději půjčujete, než abyste do něj investovali, dokud se podnikání neosvědčí. Získáváte kapitál, místo abyste investovali vlastní peníze, a přenášíte tak riziko na investora.
Všechny tyto věci vám pomohou snížit riziko, a proto máte větší šanci na úspěch.
Další vaše pravidlo zní „Nežádej o povolení, o odpuštění pros později“, což zní jako motto Facebooku z počátku jeho existence „Pohybuj se rychle a porušuj pravidla“. Jak zajistíte, aby regulace nezničila váš byznys?
Jedná se o jiný druh rizika. Je to riziko, kterému čelili lidé z Uberu. Neschvaluji všechny věci, které zakladatelé Uberu při budování svého podniku dělali. Dělali některé věci, které byly zjevně neetické, možná i nezákonné.
Předpisy v San Francisku, kde Uber začínal, neuváděly nic o taxislužbě, která neměla žádné taxíky. Regulační orgány prostě na digitální svět nepomyslely. A tak neexistovala žádná pravidla, která by společnosti Uber zakazovala dělat to, co chtěla. Pravidla byla nejednoznačná.
V takových situacích by podnikatelé neměli žádat o povolení: „Co myslíte, mohu začít podnikat?“ Kdyby se zeptali místních regulačních orgánů, možná bychom dnes neměli Uber, Grab a Careem a všechny ostatní napodobitele. Možná bychom ani neměli gig ekonomiku.
Netvrdím, že byste měli porušovat zákon. Uvedu příběh podniku, který také začal v San Francisku a jmenuje se Josephine. Chtěli vytvořit trh pro ty, kteří chtěli vařit doma, a pro spotřebitele, kteří si chtěli toto jídlo koupit. No a to bylo jasně proti hygienickým předpisům: to je porušování zákona. Nakonec je zakázali, a to zaslouženě.
Navrhuji, abyste tam, kde právní nebo regulační prostředí nepočítá s tím, co dnešní svět umožňuje, raději začali, než abyste se ptali, zda to můžete udělat.
Jakmile si vaši službu oblíbí spousta zákazníků, což se Uberu velmi rychle podařilo, máte zástupy klientů, kteří řeknou regulačním orgánům: „Nerušte je“. Londýn se stal jedním z největších trhů Uberu, a když londýnské dopravní úřady podnik chtěly zavřít, mezi zákazníky, kteří Uber milovali, se zvedla vlna odporu.
Pokud tedy získáte spotřebitele na svou stranu a pak se dostatečně rychle rozrostete, zmírníte tím určitá právní rizika. Je méně pravděpodobné, že vás zruší, protože jste vytvořili nový model, který má hodnotu.
Je podnikání talent, nebo dovednost, kterou se lze naučit? Může být podnikatelem každý?
Pravděpodobně ne. Upřímně řečeno, ne každý chce být podnikatelem. Ne každému vyhovuje míra rizika a nejistoty, která každého podnikatele obklopuje.
Na London Business School se nás však často ptají, zda můžeme podnikání naučit. Naše odpověď? Nemůžete jen tak vzít náhodného člověka, který jde kolem školy, sebrat ho z chodníku, namočit ho do naší tajné omáčky London Business School, vrátit ho na chodník a zázračně z něj udělat podnikatele.
Můžeme však pomoci těm, kteří jsou spokojeni s tím, co podnikání vyžaduje, a jsou ochotni žít v prostředí nejistoty. Jsou ochotni řešit problémy, které mohou vyřešit pouze oni.
Můžeme je lépe připravit na podnikatelskou dráhu, vyhnout se některým předvídatelným nástrahám, které se na této cestě objeví, a pomoci jim, aby byli lépe připraveni a měli větší úspěšnost, než by jinak měli.
Je lepší absolvovat kurz MBA, nebo se učit při práci?
Obě tyto možnosti jsou zcela přijatelné. Existuje velké množství studentů, kteří přicházejí na obchodní školy s jasným cílem najít problém, který mohou vyřešit jako podnikatelé, nebo najít partnera, s nímž tento problém vyřeší. A to je důvod, proč dnes přicházejí studovat MBA.
Přijít na obchodní školu, která má živý podnikatelský program, je velmi vhodný způsob jak začít. Není to však jediný způsob.
Pokud máte nápad na řešení problému, nebo víte, jak v nějaké oblasti „potěšit zákazníky", nemusíte nutně chodit na obchodní školu, pokud je ten správný čas konat. Pokud vidíte problém, začněte, nečekejte dva roky.
