Jen několik manažerů se může pochlubit kariérou, která zahrnuje působení ve společnostech Google, Meta (Facebook) a Renault. Emmanuel Dollé se díky řadě vedoucích pozic ve společnosti Google stal odborníkem na vedení obchodních a marketingových týmů ve velké technologické společnosti. Ve společnosti Meta pomohl firmě nově definovat její prodejní operace v regionu EMEA. Přitom jeho kariéra začínala v úplně jiném odvětví: 11 let strávil u společnosti Renault, kde mimo jiné pomáhal firmě uvést na světový trh modelovou řadu Mégane.
Emmanuel si popovídal s Laba, aby vysvětlil základy výkonného vedení, což je téma, kterému se bude důkladně věnovat ve svém kurzu. Řekl nám také své názory na dopad pandemie a současné krize na technologický sektor. Jelikož nedávno spoluzaložil firmu rizikového kapitálu, podělil se o své názory na podnikání a prozradil, kteří podnikatelé ho inspirovali.
Jaká je role vedoucího pracovníka v době, kdy bude zásadní rozhodnutí činit umělá inteligence?
Myslím, že zůstává beze změny. Lidé někdy přeceňují vliv technologií. Je zřejmé, že technologie pomáhají optimalizovat rozhodnutí. Zůstává však nástrojem a role výkonných ředitelů zůstává důležitá.
Lidský vedoucí pracovník je ten, kdo je odpovědný a má na starosti řízení a strategické směřování organizace.
Technologický sektor prochází bouřlivým obdobím. Co vás vaše zkušenosti z tohoto odvětví naučily o vedení v době krize?
Dobré vedení v době krize, ale i růstu, má dvě zásadní věci. Důležitá je autenticita, tedy být sami sebou ve způsobu, jakým vedete organizaci nebo lidi. K tomu patří také schopnost poslouchat.
Klíčová je schopnost přijímat správná rozhodnutí včas a s jasnou komunikací, aby lidé (představenstvo, zaměstnanci, zákazníci, dokonce i regulační orgány) vaše rozhodnutí pochopili.
Jde také o to, abyste se drželi své dlouhodobé vize a způsobu, jakým ji realizujete v krátkodobém horizontu. To vše zůstává stejné i v době krize. Některé dovednosti jsou však v době krize ještě důležitější, zejména včasné rozhodování a jasná komunikace.
Vezměme si například některá rozhodnutí, která nedávno přijaly velké americké technologické společnosti, zejména propouštění. Vaše zainteresované strany, zaměstnanci, investoři, regulační orgány, média a možná především vaši uživatelé potřebují pochopit, proč jste tato rozhodnutí museli učinit.
Druhou věcí je rovnováha mezi dlouhodobou vizí a krátkodobou realizací. Pokud máte správnou vizi, není důvod ji měnit. Musíte se jí tedy držet a znovu vysvětlovat, proč je důležitá.
To, co potřebujete získat, je určitá flexibilita a přizpůsobivost ve způsobu, jakým vykonáváte krátkodobou exekuci. Z finančního hlediska se může objevit více nejistoty a dalších omezení.
Co by mělo být pro manažera důležitější, hodnota pro akcionáře nebo jeho dlouhodobá vize?
Jedno nevylučuje druhé. Vezměme si hodnotu pro akcionáře. Jestliže jste akcionář, investovali jste své peníze do společnosti z více důvodů, pravděpodobně kvůli návratnosti investice a/nebo proto, že věříte v její poslání. Ale nakonec je to proto, že věříte v danou společnost. Kdyby tomu tak nebylo, neinvestovali byste.
Pro výkonného ředitele je důležité jasně formulovat účel své společnosti všem zainteresovaným stranám, včetně akcionářů. Potřebujete tedy sladit to, co chcete pro svou společnost, s tím, proč by akcionáři měli investovat právě u vás.
Jako dobrý příklad může posloužit fakt, že když společnost Google v roce 2004 vstoupila na burzu, napsali její zakladatelé Larry Page a Sergey Brin investorům dopis, ve kterém vysvětlili účel společnosti. Vysvětlili, co je pro ně důležité, a otázky, v nichž nikdy nebudou dělat kompromisy. Myslím, že tam bylo také něco o poslání společnosti a o tom, že to bude mít vždy přednost před krátkodobými finančními výsledky.
Všechny tyto informace zpřístupnili veřejnosti. Tento dopis byl tedy veřejný a sdílený se zaměstnanci společnosti Google. A to hrálo velkou roli ve způsobu řízení společnosti. Jasná komunikace a transparentnost jsou tedy naprosto zásadní.
Když jste zmínil propouštění v technologickém sektoru, je to dočasná záležitost? Jak to ovlivní technologický sektor?
Nevím, jestli je to dočasné, nebo ne. Většina těchto společností byla založena na růstu. Takže když se podíváte jinam, například bankéři se dívají na čtvrtletní výsledky společnosti: meziroční růst tržeb. Vedoucí představitelé těchto společností tedy sledovali hrubé tržby při zachování dobrého ukazatele EBITDA, tj. ziskovosti.
Jedním z důsledků bylo, že s expanzí podniků byl růst tržeb spojen také s růstem počtu zaměstnanců. Nebylo neobvyklé, že se jejich týmy každoročně rozrůstaly o dvouciferná čísla. Podniky nyní, když je finanční situace složitější, provádějí úpravy, protože si uvědomily, že přibíraly příliš mnoho zaměstnanců.
Jednou z dlouhodobých změn je, že investoři budou od těchto velkých technologických společností očekávat, že budou o něco opatrnější a přizpůsobí svou strategii najímání zaměstnanců základním tržním podmínkám. Klíčové bude soustředit se na udržení dobrého zisku EBITDA, a protože investice do lidského kapitálu tvoří velkou část nákladů, které tyto společnosti mají, bude to i nadále problém.
Odhalila pandemie hranice digitálních technologií, protože lidé touží po dalších offline zážitcích?
Myslím, že je to složitější. Není to jen jeden proti druhému. Když se podíváte na to, co se stalo během pandemie, došlo k nárůstu online služeb, např. čas strávený na Netflixu se hodně zvýšil, stejně jako množství zboží nakupovaného online.
Rozšiřovaly se společnosti jako Amazon a Google, zejména jeho nákupní služba. Máme tedy něco jako novou rovnováhu.
Nejde však o přesun z online do offline nebo naopak, ale o vícekanálovou zkušenost, kdy offline a online spolupracují.
Jak se mohou vedoucí pracovníci střední a vyšší úrovně vyhnout pasti mikromanagementu?
Lidé by si neměli plést mikromanagement s pozorností k detailům. Není to proto, že nejste mikromanažeři, že nesmíte věnovat pozornost detailům. Existuje oblíbené rčení, že ďábel se skrývá v detailech.
Vezměte si společnosti, které v minulosti neuspěly. Ve většině případů, kdybyste udělali rozhovor s některými zaměstnanci, řekli by vám, že rozhodnutí, která společnost přijala, byla vyloženě špatná. Musíte tedy věnovat pozornost detailům.
Mikromanagement se vrací k něčemu, o čem jsme hovořili o něco dříve: k odpovědnosti, která přichází s posílením pravomocí. Pokud se chcete vyhnout mikromanagementu, musíte ve firmě vytvořit kulturu, ve které se lidé cítí schopni rozhodovat a dělat správné věci pro svou práci, firmu a zákazníky.
Takže se to vrací k zaměstnancům. Nejdůležitější rozhodnutí, která jako vedoucí činíte, se týkají najímání správných lidí. A pokud se chcete vyhnout mikromanagementu, je důležité, jakým způsobem své manažery vyškolíte.
Ještě důležitější je však strategie najímání zaměstnanců. Pokud máte na palubě správné lidi, věci se dějí zcela přirozeně a lidé dělají správné věci.
Mohou se vedoucí představitelé podniků něco naučit od vedoucích představitelů v jiných odvětvích, např. ve sportu, umění nebo armádě?
Není to sport versus podnikání. Myslím, že by se lidé měli podívat na to, co je společné řízení podniku a řízení v těchto oblastech. A to je skutečnost, že jde o lidskou cestu.
Když trénujete tým fotbalistů, jsou to všechno zkušení jedinci, kteří se vyznají. Ale to, co dělá tým úspěšným, je to, zda lidé spolupracují – lidský faktor. Existují tedy příběhy, které můžete převzít ze sportu nebo jiných oblastí a poučit se z nich relevantně pro podnikání.
Musíte si však vybrat to, co se hodí ve vašem případě, v závislosti na fázi, kterou procházíte – krize nebo růst. Je to období, kdy potřebujete přijímat dlouhodobá rozhodnutí, nebo se soustředíte na krátkodobé výsledky? Musíte si tedy vybrat to nejlepší měřítko v závislosti na stádiu, ve kterém se nacházíte.
Jsou nějací konkrétní leadeři, ke kterým vzhlížíte?
Již dříve jsme hovořili o účelu a poslání. Velmi vlivný je v tomto ohledu americký autor Simon Sinek. Má teorii, o které budeme v kurzu hovořit: začít spíše s „proč“ než s „jak“. Myslím, že to je pro organizaci a vedoucího pracovníka opravdu důležité.
Dalším lídrem, i když trochu kontroverzním, je Peter Thiel, spoluzakladatel společnosti PayPal. Během kurzu budeme diskutovat o jeho knize Zero to One. Je o narušování odvětví a o tom, proč je třeba být velkým myslitelem a ne jen vylepšovat něco, co už existuje.
Vždycky na mě dělaly dojem některé projevy Baracka Obamy. Byl to skvělý vůdce, pokud jde o komunikaci.
Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem Instagramu.
Pojďte se připojit!
Co byste doporučil studovat začínajícím manažerům?
V dnešní době mají lidé tendenci podceňovat základní dovednosti, které musíte mít, a přeceňovat vůdčí schopnosti. Lidé by se měli opravdu zamyslet nad tím, co je základ a co je nadstavba. Tedy co je dobré a co je vynikající.
Pokud se chcete stát výkonným ředitelem, mezi správné dovednosti patří schopnost provádět finanční analýzy a porozumět tomu, co pro společnost znamená finanční zdraví.
Ve skutečnosti ale rozdíl mezi tím, jestli to zvládnete, nebo ne, spočívá ve vůdčích schopnostech a způsobu, jakým řídíte lidi: představenstvo, investory, zaměstnance, zákazníky.
A z tohoto pohledu jde o to, abyste porozuměli ostatním lidem a přivedli je k sobě. Záleží tedy na každém oboru, od psychologie po literaturu – na všem, co se dotýká lidské duše.
Spolupracujete s mnohými začínajícími startupy. Co způsobí, že podnikatel vynikne, vize nebo provedení?
Podle mě je rozdíl v tom, jakým způsobem to provedete. Když zakládáte společnost, musíte mít nějakou myšlenku, vizi a poslání.
Ale nakonec je to o způsobu, jakým ji realizujete. Na jedné straně je strategie a na druhé provedení. Vždycky říkám, že provedení je 95 % úspěchu.
Je podnikání vrozená dovednost, nebo něco, co se dá naučit?
Je to způsob myšlení, způsob, jakým o riziku přemýšlíte. Pokud neradi riskujete, i když máte správné schopnosti a dokážete být dobrým vedoucím, pravděpodobně nejste podnikatel.
Když jde o to být podnikatelem a založit něco od nuly, je nejdůležitější umět riskovat.
Neznamená to, že musíte být blázni. Musíte přijmout určitou míru rizika a posoudit, jaká je správná rovnováha, pokud jde o čas a zdroje, které vyčleníte proti tomuto riziku – to je to, co dělá dobrého podnikatele.
