Unavený tým z neustálých změn a nedostatek dovedností – to jsou podle průzkumu Evropského centra pro kreativní vedení dva důvody, které vrcholovým manažerům nejvíce brání v rozvoji jejich podniku. Tak tomu bylo i dříve, ale nyní, kdy jsou podniky nuceny se kvůli válce za běhu transformovat, se tento problém stal obzvláště palčivým.
Lidé, kteří se ještě nestihli oklepat ze stresu a změn spojených s pandemií, se stále obtížněji vyrovnávají s novými změnami. Přicházíme na to, jak hrát dlouhodobou hru a podporovat tým, když se všechno nedaří.
Proč nás unavují neustálé změny?
O termínu Change Fatigue (únava ze změn) se poprvé začalo vážně hovořit po vypuknutí pandemie, kdy byly podniky nuceny měnit svou práci doslova „za běhu“.
Doktorka filozofie Anne Maston z Minnesotské univerzity se domnívá, že každý člověk má ve své psychice určitou „nárazovou rezervu“ – nedotknutelnou zásobu síly pro deštivé dny. Za standardních okolností, kdy je stres jednorázovou událostí, se na tyto rezervy můžeme spolehnout, abychom přežili náhlé krátkodobé změny. Tento mechanismus však není uzpůsoben pro dlouhodobou hru.
V prostředí, kde jsou stresové situace nekonečné a kde není v dohledu žádný odpočinek, se zdroje jednoduše nemají kdy a kde doplnit. V důsledku toho klesají i adaptační funkce. Podle studie společnosti Gartner klesla schopnost zaměstnanců vyrovnat se se změnami v prvním roce covidu o 50 %.
Podle Jessicy Night, viceprezidentky společnosti Gartner, klesl zájem právě v době, kdy byly potřeba transformace pro restartování.
Doktorka filozofie z Univerzity v Minnesotě Polin Boss považuje tento jev za spojený s narušením obvyklé rutiny. Podle ní jsou podmínky dlouhodobého stresu a neustálé nejistoty nejhorším obdobím pro dosahování cílů. Čím víc je člověk zvyklý na rutinu a standardní úkoly, tím obtížněji se mu přizpůsobuje v situaci, kdy se obvyklý věci mění. V této chvíli se objevují pocity beznaděje a bezmocnosti.
V Gartner zjistili, že rozsah inovací také hraje roli – malé změny týkající se rutiny mají vážnější dopad na psychiku než něco zásadního. Ukázalo se, že přechod do jiného týmu nebo jmenování nového manažera ovlivňují zaměstnance téměř třikrát více než globální změny – sloučení oddělení, firem nebo změna vlastníka podniku.
Podle výzkumu Prosci mají odborníci v oblastech, jako je práce s klienty, operační činnost, prodej a lidské zdroje, obtíže při zvládání změn ve srovnání s kolegy z jiných odvětví.
Zejména to platí pro oddělení lidských zdrojů (HR), protože právě oni nejčastěji odpovídají za inovace a pociťují jejich následky především na sobě. Následně bude kumulativní efekt neustálých změn větší než v jiném oddělení společnosti.
Jak rozpoznat únavu ze změny: příznaky a známky
Pomocí modelu ADKAR je možné analyzovat náladu a míru únavy zaměstnanců. Jedná se o akronym pro 5 klíčových výsledků, kterých musí člověk dosáhnout, aby dosáhl úspěšné změny: Awareness (uvědomění), Desire (touha), Knowledge (znalost), Ability (schopnost) a Reinforcement (posílení).
Podle této metodiky by vedoucí pracovníci a manažeři měli věnovat pozornost:
- hluk – častější a hlasitější stížnosti na změny,
- apatie – zvýšený nezájem o změny v projektu, odtažitost; zaměstnanci se přestávají ptát,
- vyhoření – lidé jsou zjevně unavení,
- stres – tým se obává změn a jejich důsledků,
- odpor – někteří lidé se proti novinkám brání razantněji, jiní neprotestují vůbec,
- negativita – převládá cynismus a pesimismus,
- skepse – tým vyjadřuje pochybnosti o úspěšnosti změny.
Pokud manažer při komunikaci se zaměstnanci tyto nálady zachytí, bude schopen včas zaznamenat únavu ze změny a bude se s ní umět vyrovnat.
Pokud však ignorujete varovné signály, může být vyčerpání problémem:
- rychle se rozšíří mezi ostatní kolegy,
- vytvoří toxické pracovní prostředí,
- povede ke ztrátě zaměstnanců – i těch zkušených a cenných.
Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem Instagramu.
Pojďte se připojit!
Jak snížit únavu týmu ze změn
Společnost Gartner analyzovala údaje od více než 4 000 zaměstnanců podle úrovně, odvětví a regionu a zjistila dva klíčové body, které lidem umožnily přežít turbulence s menším stresem.
1. Důvěra. Tým musí vidět, že klíčoví lidé ve firmě – manažer, kolegové, vedoucí oddělení, generální ředitel – jsou zapojeni do procesu a dodržují inovační plán. Kromě toho musí tým chápat, co přesně se děje, proč to firma a každý zaměstnanec potřebují.
Důvěra v tomto případě znamená, že člen týmu věří, že vedoucí, manažeři a HR pracovníci:
- zohledňují zájmy zaměstnance,
- berou v úvahu dopad změny,
- objasňují citlivé a nejasné body,
- plní své sliby.
Pokud člověk pociťuje nízkou důvěru, jeho schopnost změny se snižuje na polovinu. A to není všechno. Týmy s vysokou mírou důvěry a otevřenosti ve vedení mají v průměru 2,6krát vyšší šanci prožít transformaci.
2. Soudržnost. U spolupracujících a soudržných zaměstnanců je 1,8krát vyšší šance na změnu než u zaměstnanců s nízkou úrovní interní komunikace.
Jak snížit stres spojený s inovacemi
- Stanovte priority pro iniciativy změn. Omezením počtu souběžných inovací můžete snížit stres a únavu týmu. Každá změna, ať už pozitivní, nebo negativní, je pro zaměstnance stresující. Stanovte si priority a zaměřte se na transformace, které budou mít největší dopad na firmu a tým, ale zavádějte je postupně.
- Pravidelná zpětná vazba. Získávejte zpětnou vazbu od týmu na pravidelných schůzkách a individuálních setkáních – dělejte si poznámky a upravujte plány. Zapojení zaměstnanci se budou cítit více doceněni a snadněji přijmou změny. Vyplatí se také sdílet s týmem průběžné výsledky, aby lidé získali pocit jistoty.
- Zastavte se a prožijte další transformaci. První reakcí psychiky na stresující změnu je „boj, nebo útěk“. Tváří v tvář úzkosti máme tendenci tlačit na pilu až do vyčerpání a hledat okamžité řešení. Než se tedy vrhnete do realizace další změny, nadechněte se.
- Sestavte si plán, od kterého se budete odchylovat. Náš mozek rád nachází vzory – dává nám to pocit stability. Když zaměstnanec čelí známému problému (například vyplnění čtvrtletní zprávy), vzpomene si, jak ho vyřešil minule – a mozek se vydá po dobře prošlapané cestě, aby přišel na řešení. Nejistota tento mechanismus ničí, protože vyžaduje další zdroje.
Doktorka Laura Gallagher radí snížit úzkost tím, že si vytvoříte plán činnosti a předem se smíříte s tím, že se od něj odchýlíte. Výhodou plánování je, že mozek získá jistotu. Hodnota spočívá v samotném procesu, který pomáhá strukturovat myšlenky a uklidnit mozek, nikoli v konkrétním plánu. Přemýšlejte o plánech jako o sebedůvěře čelit tomu, co bude dál.
Chcete se přihlásit k odběru novinek?
