Head of Laba Agency o tom, jak balancovat mezi svobodou a strukturou při velkých změnách | Laba Czech ✌
Blog
if locale != request.locale

Hledat

obsah

Byl to rychlý a agresivní change management. Zpočátku všichni trpěli, ale nakonec se jim to začalo líbit

Head of Laba Agency o tom, jak balancovat mezi svobodou a strukturou při velkých změnách.

cover-65c09772d4531909506437.jpg

Při promování produktu na zahraničních trzích musí kreativní tým znát místní zvláštnosti, zavést ideální postupy a získat důvěru místních týmů. Jinak se vaše kreativa utopí v chaosu.

Laba má samostatné oddělení pro reklamu na kurzy – interní kreativní agenturu, kterou v roce 2022 převzala Natalia Hrytsiuk. Její tým tvoří 70 ukrajinských kreativců, PM a obsahových manažerů. Za 10 měsíců tento početný tým přešel od chaotického uzavírání úkolů k efektivnějším procesům, od kreativity k nápadům podpořeným analýzou. Ale nebylo to tak vždycky.

Ve svém sloupku pro blog Laba, Natalia vysvětluje, jaké změny musela provést, aby velký tým kreativních lidí fungoval jako hodinky, a jak dlouho to trvalo.

Proč bylo nutné provést změny

Dříve, když Laba neměla interní agenturu, měl každý projekt (Laba, Skvot, robot_dreams) svůj vlastní kreativní tým, který se staral o každodenní práci. Fungovalo to, ale jen na úrovni uzavírání úkolů. 

Společnost chtěla zlepšit kvalitu práce, zvýšit rozsah a přidat strategický rozměr. Tak vznikla interní kreativní agentura. Jejím hlavním úkolem je spolupracovat s marketingovým oddělením, společně testovat kreativy, vymýšlet ty nejlepší a škálovat je napříč všemi trhy a značkami.

V roce 2022 se společnost velmi rychle rozšířila: Laba, Skvot a robot_dreams vstupovaly na nové trhy. O tom, jak rychle rostly, se můžete přesvědčit podle toho, jak se rozrůstal kreativní tým. V druhé polovině roku 2022 se agentura zvětšila třikrát (z 16 na 50 lidí).

Změny probíhaly velmi rychle, takže v procesech byl velký chaos. Jedním z hlavních problémů bylo, že jsme měli hodně výkonných pracovníků, ale vůbec žádné manažery. Agentura již existovala, ale stále plnila pouze servisní funkci. Mým úkolem na začátku bylo zefektivnit procesy a týmy tak, aby agentura přinášela společnosti větší hodnotu.

Změny trvaly tři měsíce: restrukturalizovali jsme tým, přidali vedení a strategický rozměr. Nyní uplynulo několik dalších měsíců a již vidíme pozitivní dopad těchto změn. A nejen my: kolegové, kteří dříve nechápali, proč firma potřebuje interní kreativní agenturu, a považovali nás za další článek, nyní změnili názor. Když jsme nastavili interní procesy, bylo snazší vytvářet lepší kreativu. Začali jsme více experimentovat, přidávat nové formáty, přecházet od generování leadů k posilování značky.

Naším dalším cílem je rozšířit naši práci. Spustit celé kreativní kampaně, které přesvědčí lidi, aby se u nás vzdělávali nejen proto, že viděli reklamu na sociálních sítích, ale protože je jim značka blízká.

Proč jsou rychlé změny lepší než pomalé

Když jsem přišla, kladla jsem si spoustu otázek: proč všechno funguje tak, a ne jinak? Můžeme to změnit? Spoustu věcí bylo třeba přebudovat. Byl to poměrně rychlý a agresivní change management, ale bylo to nutné.

Změny v pracovních postupech a struktuře týmu jsou jako reformy: nikdo je nemá rád, všichni zpočátku trpí, ale později začnou chápat jejich smysl, a dokonce se jim líbí.

Zpočátku jsem od svých kolegů slyšela, že všechno se děje příliš rychle: ani oni, ani týmy nestíhají sledovat změny. V jednu chvíli jsem tedy zašla na personální oddělení a požádala o radu: možná jsem se mýlila a lidé opravdu potřebují více času na adaptaci.

Při rozhovorech s personálním oddělením jsme si uvědomili, že změny, ať už trvají jakkoli dlouho, nejsou nikdy snadné. Mohou se protáhnout na delší dobu, protože se to zdá jednodušší. Ve skutečnosti to však jednodušší nebude. Bude to stejně bolestivé, jen delší. Proto jsme proces nezpomalovali. Ale poskytli jsme nástroje a komunikovali všechny změny tak, aby týmy pochopily, proč je potřebují a jak nyní pracujeme.

Jaké změny proběhly

1. Rozdělili jsme týmy podle trhů

Dříve pracovalo všech 70 lidí z ukrajinského kreativního týmu na všech trzích. Docházelo k cirkulaci: dnes potřebujeme udělat něco pro Polsko – to dělá designér, zítra pro Maďarsko. Pouze copywriteři byli místní. 

Projektoví manažeři byli přiřazeni k trhům, ale jeden PM mohl řídit několik trhů najednou. Taková struktura týmů nám umožňovala uzavírat úkoly, ale neumožňovala rozvoj – ani pro trhy, ani pro týmy. Nejlogičtějším krokem, který jsme mohli udělat a který jsme také udělali, bylo rozdělení týmů podle trhů.

To nám umožnilo přesunout naši práci z operativní na strategickou úroveň. Jestliže dříve designéři, copywriteři a projektoví manažeři pouze uzavírali úkoly, nyní se cítí zodpovědní za svůj trh. Mohou se ponořit do jeho kontextu, studovat jeho zvláštnosti a analyzovat, které přístupy fungují a které ne.

Navíc tímto způsobem začal náš ukrajinský kreativní tým těsněji spolupracovat s místními týmy, přizpůsobovat se jejich vizím a budovat dlouhodobou spolupráci.

Doporučujeme přečíst:

preview-6581bc9ba120c711376776.jpg

Jak udělat pořádek v Asaně: 18 nápadů od provozního manažera Laba

Číst

2. Přidali jsme střední úroveň manažerů

Tvůrčí týmy potřebují především svobodu a demokratickou atmosféru. Nejlepší nápady se rodí v prostředí, kde se nebojíte vyjádřit svůj názor a kde budete vždy vyslyšeni. Zároveň, pokud jde o velké týmy, a to i ty kreativní, potřebují určitou strukturu: pokud 70 lidí pracuje bez řízení a vedení, nerostou.

Jedním z největších úspěchů během mé práce v Laba je restrukturalizace. Tým 70 kreativců je nyní rozdělen do mnoha malých týmů, z nichž každý má svého vedoucího.

Když mají týmy manažera, má jejich práce smysl. Koneckonců manažer není jen vykonavatel úkolů. Je to také asistent, za kterým můžete přijít s návrhy, nápady nebo ambicemi.

3. Poskytli jsme nástroje pro provádění změn

Zvýšili jsme požadavky na týmy a přidali jsme do jejich práce analytické nástroje. Jedním z nových požadavků bylo například porozumění marketingovým metrikám. Zpočátku se junioři báli, protože nevěděli, co s nimi mají dělat. Ale společně s marketingovým týmem jsme vytvořili podrobnou příručku s rozluštěním všech těchto děsivých zkratek: CPL, CPM, CTR. Rozdělili jsme ji na části a vedoucí našich týmů podle této příručky vzdělávali své týmy.

Přidáním analytického prvku do našich reklamních kampaní jsme zvýšili jejich účinnost. Nyní mohou týmy nejen vytvářet kreativu, ale také se při navrhování nebo obhajobě svých nápadů opírat o čísla.

Nedávno nám kolega, marketingový stratég, poslal do chatu dva snímky obrazovky. V jednom se copywriter ptal: „Co je to CTR a co s ním mám dělat?“ Na druhém už psala: „Analyzovala jsem všechny kreativy za tento měsíc a tahle fungovala nejlépe a přinesla 19 leadů.“

Kromě toho, že tato změna umožňuje agentuře přinášet firmě větší hodnotu, je tu ještě jeden důležitý efekt: lidé se více zajímají o svou práci. Když člověk něco nejen dělá, ale může se opřít o analytiku, dodává to jeho práci smysl.

Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem Instagramu. 
Pojďte se připojit!

4. Snížili jsme hierarchii ve spolupráci mezi týmy

Do testování kreativ se nyní zapojují všichni. Každé dva týdny pořádáme brainstormingy, sdílíme výsledky výzkumných sezení a zjišťujeme poznatky. Marketingový tým pak tyto kreativy testuje na různých trzích a sdílí s námi výsledky. Pokud 3 z 10 nápadů fungují, vezmeme je a rozšíříme je na všechny trhy, kde působíme. I tento proces zaznamenal změny k lepšímu.

Dříve jsme prostě dali místnímu týmu na trhu (například Laba v Polsku) šablony a řekli: testovali jsme to, funguje to, udělejte to. Stávalo se však, že v procesu kopírování a doslovného překladu se ztratil insight a kreativa nefungovala tak, jak jsme očekávali. 

Autoritářství ve stylu „my jsme přišli s nápadem a vy ho musíte realizovat“ nepřispívalo ani k efektivitě, ani k důvěryhodným vztahům. Místní týmy nechápaly, proč s nimi nikdo nic nekonzultoval, protože někdy naše návrhy nemusely odpovídat jejich kontextu a trhu.

V určitém okamžiku jsme začali do šablon přidávat průvodce. To situaci trochu zlepšilo, ale ne výrazně, protože lidé s nimi pracují neradi. S průvodci je to jako s biblí: vypadá to, že tam je a každý zná její obsah, ale právě proto, že ji zná, ji nečte.

Nyní jsme dospěli k tomu, že máme samostatnou osobu – kreativního vedoucího, který je zodpovědný za spolupráci s místními týmy. Vysvětluje podstatu šablony, jaké dává ukazatele, díky čemu je úspěšná, a pomáhá přizpůsobovat formáty pro dané trhy. A místní týmy mohou poradit, co pro ně funguje nejlépe. Proces stále zdokonalujeme, ale už jsme ve fázi, kdy funguje dobře.

Hlavním poznatkem, který jsem si odnesla, je, že pokud jde o komunikaci mezi jednotlivými odděleními, nemůžete přijít a vnutit jim svou vizi, i když si myslíte, že je správná. Takže pokud jsme dříve přicházeli s přístupem „přemýšleli jsme o tom a rozhodli jsme se“, nyní přicházíme s přístupem „přemýšleli jsme o tom, ale pojďme se rozhodnout společně. Jaký je váš názor?“.

Autorka:
Natalia Hrytsiuk, Head of Agency ve společnosti Laba

Chcete se přihlásit k odběru novinek?

Přihlaste se k odběru, aby vám nic neuniklo.
Děkujeme za přihlášení k odběru!