Blíží se další stream oblíbeného kurzu Laba Obchodní ředitel. Lektorem je opět Gabriel Makki, CEO ve společnosti Kifli.hu.
„Obchodní ředitel musí samozřejmě umět definovat obchodní strategii, řídit vztahy s klíčovými zákazníky nebo vyjednávat obchodní podmínky a hlavně koordinovat činnost celé společnosti tak, aby zajistila zákazníkovi přidanou hodnotu,“ vysvětlil nám Gabriel Makki v našem loňském interview.
Tentokrát jsme cílili otázky konkrétněji a zaměřili jsme se na záležitosti spojené s prací s obchodním týmem.
Gabrieli, jaký je váš přístup k motivaci a vedení obchodního týmu? Jak udržujete jejich angažovanost a výkonnost?
Obchodní stejně jako jakýkoliv jiný tým musí být postaven ze správných jednotlivců s vnitřní motivací posouvat věci dál a hledat cesty, jak dosáhnout nejlepších výsledků. Osobně věřím, že vnitřní motivace, touha se zlepšovat a zvídavost jsou klíčové charakteristiky pro dosahování růstu a výsledků.
Role managementu je potom budování kompetencí, nasměrování té vnitřní energie ke společnému cíli a dobře definovat, jakým způsobem se chceme k cíli dostat.
Jak identifikujete a podporujete individuální potenciál členů týmu? Máte nějaký konkrétní příběh o úspěšném rozvoji člena týmu?
Potenciál se projeví rychle, když vytvoříte správné prostředí, kde člověk může být sám sebou a zaměřuje svou energii na výkon a růst. Práce vedení je vytvářet takové prostředí a umisťovat lidi tam, kde jejich talent a kompetence budou nejlépe vyžity a mohou se rozvíjet. Potom každý funguje v blízkosti svého současného maxima a tím se posouvá dál a roste.
Velmi mě těší, když se podívám, kolik mladých talentů, které jsem poznal na začátku jejich kariéry, teď dělá ředitele a vrcholové manažery v různých firmách, vede velké týmy, a přesto všichni zůstali sami sebou, stejně zvídaví, hladoví jako na začátku své kariéry, když jsme se potkali.
Jak nastavujete a sledujete cíle týmu? Jaké metriky používáte k měření úspěchu?
Vždy v souladu s cíli celé organizace, aby byla jedna definice úspěchu pro každé oddělení stejná.
Každý jednotlivec by ve svých cílech měl mít 3 specifické oblasti:
1) dosažení obchodních výsledků za dané období (měřené metrikami jako růst obratu a zisku, kvantita a kvalita zákaznické báze, strategické priority firmy),
2) budování budoucího businessu – počet nových zákazníků, příprava budoucích obchodů, budování podílu, distribuce, …
3) osobní růst a rozvoj organizace.
Jak komunikujete s týmem a udržujete otevřenou komunikační kulturu?
Rychlost komunikace je klíčová. Všichni by měli mít přístup k většině firemních informací. Nejen k těm, které potřebují pro svoji práci, ale k čemukoliv, co se týká firmy nebo kde by se mohli něčemu přiučit. Komunikace by měla jít všemi směry, aby všichni byli rychle informováni a mohli rychle konat a rozhodovat.
Jak podporujete rozvoj dovedností členů týmu? Jak často poskytujete školení a mentoring?
Chci, aby každý měl plán svého osobního rozvoje, který bude v souladu s tím, co se chce v příštím období naučit a v čem se chce zlepšit, a v ideálním případě to nebude přímo součástí práce, kterou teď vykonává.
Mám rád budování přesahů a budování hlubšího porozumění napříč obory, aby člověk mohl pochopit, jak ostatní části organizace fungují a zároveň detailně rozuměl celému procesu a mohl ho neustále zlepšovat. Rád umožňuji přesuny mezi odděleními. Preferuji učení se práci a podílení se na projektech namísto pouhého školení, které bez okamžité aplikace poznatků nemá dopad na na rozvoj kompetencí.
Jak řešíte konflikty mezi členy týmu? Máte nějaký příklad úspěšného řešení konfliktu?
Meritorní konflikty a různé pohledy na řešení a jak se posunout vpřed jsou v pořádku, pokud probíhají kultivovaně. Neshody a konstruktivní tenze jsou součástí tvůrčího procesu a každá organizace, která optimalizuje svůj výkon jako celek, musí upravit výkon jednotlivých subsystémů (oddělení).
Naproti tomu nemám rád neřešené osobní konflikty a toxické prostředí, tady je role managementu v důsledném vyhledávání potenciálních střetů a jeho proaktivním řešení, než ovlivní výkon organizace. Je dobré osobní konflikty a tenze mezi týmy nebo jednotlivci rychle vynést na povrch a řešit velmi otevřeně se všemi v jedné místnosti, abychom se vyhnuli pomlouvání nebo firemní politice.
Jak hodnotíte výkonnost jednotlivých členů týmu a jak rozhodujete o odměnách a povýšeních?
Výkon se hodnotí na základě dosažených výsledků (absolutních oproti cílům) a poté přidávám kontext (obtížnost, externality, vytvořené úsilí a přičinění). Kredit nad rámec dostávají jednotlivci, kteří proaktivně pomohli ostatním ke splnění cílů nebo pozitivně přispěli v budovani firemní kultury.
Povýšení se odvíjí od potenciálu jednotlivce a jeho připravenosti na vyšší pozici. Perfektní výsledky jsou podmínka nutná, nikoli dostačující, protože nejlepší pracovníci jsou často na hranici svého potenciálu co se týče pozice a rozvíjí se a rostou horizontálně v rámci role, kterou mají, ale nemohou a často nechtějí se vždy posunout na nadřazenou pozici.
Jaký je váš názor na využívání technologie pro zlepšení výkonnosti týmu? Můžete uvést konkrétní technologie, které jste implementovali?
Mám rád inovace a technologie výrazně přispívají ke zefektivnění práce a zvyšování výkonu. Správným využíváním technologií, zvláště v oblasti dat, se obchodní tým může nejen zaměřovat na správné věci, minimalizovat čas trávení na činnostech s nízkou přidanou hodnotou, ale zároveň dělat rychlá a správná rozhodnutí.
Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem LinkedIn profilu.
Pojďte se připojit!
Jak se vyrovnáváte s rizikem a inovacemi ve vedení týmu? Máte příklad rizikového rozhodnutí s pozitivním výsledkem?
Naše práce je posouvání hranic a vyhledávání velkých příležitostí, které můžou skokově změnit velikost firmy nebo vytvořit velkou konkurenční výhodu. S tím souvisí nejistota a riziko neúspěchu, které jednoznačně patří do businessu.
Mám rád rozhodování na základě kombinace dat a intuice a v oblastech a rozhodnutích, které můžou mít velký pozitivní dopad, rád s rizikem a odpovědností za případný neúspěch pracuji.
Pro kultivaci tohoto myšlení v týmech se snažím, aby každý měl ve svých cílech něco, kde je riziko neúspěchu, a očekávám, že s ním bude každý pracovat pro dosažení cíle a postupné odstranění rizik, které jsou větší než přínos v případě úspěchu.
Jak reagujete na obtížné situace nebo neúspěchy v týmu? Jak se učíte z chyb?
Mám rád obtížné situace a komplikované, nebo i neřešitelné situace. Je to vždy stimul – hledat nové cesty a posunout úroveň vědění a toho, co jde, o kousek dál. Neúspěch je opakování chyb nebo pomalá korekce nezdaru.
Mám rád výkonné týmy, které rychle rozhodují, konají a korigují směr, aniž by je počáteční odchylka zpomalila. Rád přirovnávám výkonné týmy k vodě, kterou pustíte v hornatém terénu z kopce. Narážejí na překážky, ale postupně zrychlují, hledají nejkratší cesty a vždy směřují k cíli.
Jak si zachováváte rovnováhu mezi prací a osobním životem a jak se vyhýbáte vyhoření?
Nemám rád toto rozdělení a nikdy jsem na tím takto nepřemýšlel. Práce je osobní a je součástí života, pokud dělám, co mě baví a naplňuje. Preferuji integraci důležitých věcí jako je rodina, práce, zdraví, rozvoj a osobních hodnot namísto rovnováhy.
Vyhoření se nejlépe vyhnete, pokud budete stále přikládat, aby mělo co hořet, to znamená neustálý rozvoj, zvídavost, objevování nových věcí, činností a lidí. Toto v kombinaci s rodinou a přáteli mě naplňuje a můžu hořet dál a víc každý den.
Jak udržujete svou energii a pozitivní přístup?
Je to volba, nikoliv výsledek.
