Podniky mají rády preciznost. V tomto článku je uvedeno šest základních metrik z oblasti měření HR včetně vzorců pro výpočet. Pomocí těchto ukazatelů budou personalisté schopni objektivněji hodnotit výkonnost a poskytovat vedení přesvědčivé informace.
Na základě materiálů Namely, platformy, která automatizuje HR procesy.
1. Fluktuace pracovních sil
Ukazatel fluktuace udává počet zaměstnanců, kteří v daném období opustili společnost. Jako primární ukazatel použijte celkovou fluktuaci (odchody ze strany zaměstnanců i ze strany společnosti).
Navíc tyto dva ukazatele analyzujte samostatně.
Metrika odráží stav korporativní kultury a může sloužit jako klíčový KPI pro HR. Na úrovni managementu je míra fluktuace úzce spojena s financemi, protože hledání nového zaměstnance je nákladné.
Podle některých odhadů stojí výměna nového odborníka společnosti asi 50% jejího platu. V případě vysoce kvalifikovaných odborníků toto číslo dosahuje 400%.
Ukazatele fluktuace se značně liší v závislosti na odvětví, pozici a trendech na trhu práce v konkrétním regionu v konkrétním roce.
Neváhejte se zeptat svých známých, jak to vypadá v jejich společnosti, abyste pochopili, jaké procento obratu lze ve vašem případě považovat za normální.
2. Rychlost obsazení volného místa: jak efektivní je váš náborový proces?
K určení času potřebného k obsazení jednotlivé pozice nepotřebujete vzorce. Jednoduše spočítejte, kolik dní uplynulo od otevření pozice do podpisu smlouvy.
Pokud chcete zjistit, jak dlouho trvá průměrný náborový cyklus ve vaší společnosti, je třeba trochu matematiky.
Průměrná délka náborového cyklu je 26 dní. Čísla se však mohou značně lišit v závislosti na odvětví a povaze práce.
Obecné pravidlo: čím vyšší je úroveň specializace, tím déle trvá hledání a nábor. Například nábor obchodního ředitele trvá až 108 dní, zatímco nábor řadového úředníka trvá maximálně 30 dní.
Pozice data engineer se zřídkakdy obsazují za méně než 150 dní a poptávka po těchto odbornících v příštích třech letech vzroste přibližně o 30%.
Pokud je náborový cyklus ve vaší společnosti delší, než je průměr v oboru, můžete přijít o ty nejlepší specialisty. Hledejte slabá místa a pracujte s procesy.
3. Poměr počtu personalistů k zaměstnancům: odpovídá velikost HR oddělení velikosti společnosti?
To se může lišit v závislosti na fázi existence společnosti a její velikosti. Například HR oddělení menších společností mohou během růstu zaměstnávat neúměrný počet náborových pracovníků.
A v již úspěšných podnicích s tisíci zaměstnanci může být tým HR relativně malý. Pokud jsou všechny procesy zavedeny, může být efektivita každého zaměstnance HR oddělení velmi vysoká.
Otázka, kolik HR by měla mít firma v ideálním případě, je žhavým tématem již několik desetiletí. Podle SHRM připadá v USA na 100 zaměstnanců na plný úvazek v průměru 2,57 personalistů.
Poměr počtu personalistů k zaměstnancům
(podle velikosti společnosti)
Zdroj: SHRM: Jak velikost organizace ovlivňuje HR metriky
Tuto metriku lze snadno vypočítat.
Pokud společnost aktivně roste, vaše čísla budou pravděpodobně nad průměrem odvětví. Pokud neprobíhají žádné rozsáhlé náborové kampaně a poměr je stále vysoký, je pravděpodobně vaše HR oddělení zbytečně obsáhlé nebo jsou vaši personalisté neefektivní.
Nízké ukazatele jsou také vážným důvodem k zamyšlení. Je pravděpodobné, že kvůli nedostatku personalistů zanedbáváte část svých cílů v oblasti kultury a zapojení zaměstnanců.
4. Kariérní koeficient: pojem kariérního žebříčku je zastaralý.
Horizontální pohyb v rámci společnosti se stává hlavním typem kariérního rozvoje. Zabývejme se tedy následující metrikou: poměrem kariérních cest, tj. poměrem počtu vertikálních a horizontálních pohybů zaměstnanců.
Za dobrý ukazatel se považují čtyři horizontální pohyby na jeden vertikální pohyb, tj. poměr kariérních změn 0,2 nebo méně. Poměr od 0,5 do 1,0 ukazuje na nezdravý přístup k rozvoji zaměstnanců.
Na vině jsou často vedoucí, kteří nechtějí nechat schopné zaměstnance opustit své oddělení a brání jejich profesnímu rozvoji.
Více než 70% nespokojených zaměstnanců má pocit, že jsou na své pozici omezováni, a to je důvod k hledání nové práce.
Dalším problémem čistě vertikálního rozvoje je, že se odborníci příliš rychle stávají vedoucími pracovníky.
Podle některých odhadů téměř 60% mladých manažerů selže do dvou let od povýšení. Kdyby měli možnost nejprve získat znalosti a zkušenosti na jiných pozicích, mohli později dosáhnout mnohem většího úspěchu.
5. Příjmy na zaměstnance: není nás příliš mnoho?
Jeden z oblíbených metrik vedení společnosti. Odráží, jak velkou část zisku společnosti tvoří jeden zaměstnanec.
Tato metrika umožňuje určit, zda je počet zaměstnanců dostatečný. Po rozsáhlé náborové kampani může příjem na zaměstnance dočasně klesnout, ale pak by měl zase vzrůst.
Nízké ukazatele nemusí znamenat nutnost snížení počtu zaměstnanců. Častěji je to známka toho, že stávající procesy a zaměstnanci nejsou dostatečně efektivní a je čas na důkladnou změnu.
6. Index loajality zaměstnanců: jste dobrý zaměstnavatel?
Předchozí metriky byly vázány na čísla. Existuje ještě jeden stejně důležitý, ale poněkud abstraktní ukazatel: zapojení a loajalita zaměstnanců. Index loajality lze použít k hodnocení tak subjektivního parametru, jakým je postoj lidí k práci.
Pojem "index loajality" se byl původně používán v marketingu pro měření spokojenosti zákazníků. Za tímto účelem byla účastníkům položena jednoduchá otázka: "Jaká je pravděpodobnost, že doporučíte X příteli nebo kolegovi?".
Tuto pravděpodobnost bylo třeba ohodnotit na stupnici od 0 do 10. Ti, kteří udělili hodnocení 9 nebo 10, byli zařazeni do kategorie "příznivců", 7 nebo 8 do kategorie "neutrálních spotřebitelů" a 0 až 6 do kategorie "kritiků".
Index se může pohybovat od perfektních 100 až po hrozivých -100. Vzhledem k tomu, že za "příznivce" je považována pouze úzká skupina (ti, kteří udělili hodnocení 9 a 10), jsou relativně nízká skóre považována za normální. Například průměrný index loajality 50 je považován za vynikající, 10 až 30 za dobrý.
Problémy by měly být hlášeny při indexu 0 a nižším. Průzkumy by měly být anonymní. Pokud je to možné, shromažďujte údaje o jednotlivých odděleních. Tento ukazatel lze použít k posouzení efektivity personálního oddělení jako celku.
