Jen málo lidí zná náročnou, ale fascinující oblast podnikových financí lépe než Tim Dunn, bývalý Finance Function Leader pro Nike Canada. Ve své současné roli ředitele Finance Leadership Rotational Programme v Nike připravuje finanční manažery firmy na vyšší pozice a větší odpovědnost.
V následujících odstavcích Tim nabízí svůj pohled na současnost a budoucnost finančního řízení, včetně technologických trendů, které dnes tuto profesi formují. Nabízí také cenné lekce, jak se vypořádat s krizí, a vysvětluje, proč je přístup společnosti Nike k vedení společnosti tak efektivní. Přečíst originál rozhovoru v angličtině.
Jaké dovednosti potřebují finanční manažeři rozvíjet, když přecházejí do vyšší role?
V Nike mám za úkol pomáhat manažerům stát se řediteli. Jedním z klíčových rozdílů je, že manažeři vykonávají práci, která jim byla přidělena, zatímco ředitelé určují, jakou práci je třeba udělat, včetně toho, kdo by ji měl dělat. Je to strategičtější přístup.
Nejlepší způsob, jak získat povýšení, je prokázat, že můžete jednat na úrovni vyšší, než je vaše současná pozice. A můžete pozorovat úspěšné lídry jako průvodce, vzory. Procvičte si, jak můžete tento typ vedení uplatnit ve své současné práci.
Pravda, k posunu nahoru jsou potřeba technické dovednosti. A jako finanční profesionálové tyto dovednosti neustále zdokonalujeme a posouváme je od kompetence ke skutečnému zvládnutí. Pokud jste například v oblasti daní, znamená to, že zdokonalujete své technické znalosti daní.
Ale obvykle to, co lidi brzdí, když postupují nahoru, nejsou technické dovednosti. To se dá časem naučit. Jsou to líderské schopnosti: soft skills, komunikace, strategické myšlení a sebeuvědomění. Tyto dovednosti je těžší rozvíjet samostatně. Jejich vývoj vyžaduje zpětnou vazbu od lidí kolem vás.
A co se potřebují finanční manažeři naučit o nefinančních aspektech firmy?
Pokud pracujete s partnery, ve společnosti Nike je nezbytné porozumět všemu o jejich světě. Pokud například jednáte s někým, kdo se zabývá designem a inovacemi, navrhuje boty nebo oblečení, musíte rozumět tomu, co dělá a jak to vytváří hodnotu.
Lidé oceňují naši značku pro její inovace. Bereme něco nového a odlišného a měníme to na produkt, který funguje lépe než jeho předchůdce. Pokud je to bota, je buď lehčí, nebo má větší trakci. Nebo má lepší kompresi, lepší absorpci váhy při běhu. Možná vás udrží v teple. Všechny tyto věci pomáhají zlepšit výkon sportovce. Musíte tedy porozumět procesu vytváření inovací a tomu, jak se tato inovace promítá do hodnoty.
Dalším příkladem je marketingový prostor, kde jsme jednou z největších značek ve sportu. Musíme pochopit, jak umístění našeho Swoosh {Nike’s logo} do terénu potvrzuje naši značku v očích spotřebitelů a jak to vytváří hodnotu. Pochopení toho, jak lidé z marketingu utrácejí peníze, aby toho dosáhli, je důležité, pokud jim chcete poradit a pomoci jim porozumět tomu, jak jejich výdaje souvisejí s výsledky společnosti.
Logo amerického výrobce sportovního oblečení Nike Inc.
A to znamená, že si musíte vybudovat důvěru. Chcete, aby vám mohli říkat věci a klást otázky. Musejí pochopit, že nebudete vždy tím zlým policajtem. Pokud je finančník vždy ten zlý policajt, není to skvělé pro pracovní vztahy. Je to tedy hodně o budování obchodního partnerství.
Pokud jste se naučili finance výhradně z dané oblasti nebo z učebnice, rozumíte účetním výkazům a analýzám. Ale abyste mohli pracovat s jinými funkcemi a uplatňovat mezifunkční vedení, musíte pochopit, odkud ostatní přicházejí a co je jejich podnikání.
Posledních 15 let bylo pro podniky těžkých kvůli sérii krizí. Jak může finanční manažer pomoci firmě připravit se na možná budoucí finanční rizika?
Existují dva typy finančních rizik. Existují běžné výzvy, které by společnosti měly předvídat a na které by měly být připraveny: zpomalení ekonomiky nebo nový produkt konkurence, který si vede opravdu dobře, což snižuje váš podíl na trhu.
Ale mezi těmito a velkými krizemi je rozdíl. Nikdo nebyl připraven na pandemii nebo válku na Ukrajině. Když se ty obrovské věci dějí, nelze je předvídat. Zde se musí finanční ředitel (CFO) setkat s ostatními vedoucími společnosti a zjistit, jak se s problémem vypořádat. Klidně, inteligentně a rychle.
V organizaci se vždy najdou lidé, které to velice zaskočí. A jejich okamžitou reakcí je přirozeně strach, který může ovlivnit jejich schopnost pomoci společnosti ze situace. Je tedy opravdu důležité, aby vedoucí představitelé společnosti, včetně finančního ředitele, na chvíli odstoupili a rozhodli se, jak společně tuto krizi překonají.
Když zasáhla pandemie, náš generální ředitel byl na očích a vystupoval velmi sdílně a srozumitelně, jakmile jsme si uvědomili, že to bude chvíli trvat. Vysvětlil, že je třeba projít třemi fázemi. První fáze byla ta, ve které jsme se v té době nacházeli: všude se zavíralo a podnikání se zpomalovalo.
Museli jsme se tedy zaměřit na naše online podnikání a nechat naše distribuční centra otevřená. Pak jsme mluvili o tom, co se bude dít po této fázi, fázi přestavby a po ní návrat k normálu.
Komunikace byla konzistentní. A další lídři, včetně našeho finančního ředitele, se postarali o to, aby na tom byl stejně i zbytek organizace. Díky tomu jsme měli pocit, že tím procházíme společně. Věděli jsme, že to je situace, ve které jsme, a jak se v ní budeme pohybovat. Tento druh otevřenosti je důležitý, když jde o tak obrovskou událost s celosvětovým dopadem.
Existují nějaká ponaučení, která mohou finanční manažeři čerpat ze zkušeností s pandemií?
Myslím, že existuje mnoho lekcí, ale jedna důležitá pro nás se týkala hotovosti. Jednalo se o krizi hotovosti, což znamenalo, že naše finance byly výrazně ovlivněny na straně příjmů. Mohli byste spravovat některé své náklady, ale pokud byste nebyli ochotni propustit značné množství svých zaměstnanců, což se v Nike nestalo, měli bychom problém s hotovostí.
Jako globální společnost jsme neměli při získávání úvěru žádný významný problém. Podařilo se nám zajistit trojnásobek nebo čtyřnásobek objemu úvěru, který jsme nakonec potřebovali. A pravděpodobně jsme měli dostatek kreditu na to, abychom prošli sami.
Takže pro někoho, kdo se připravuje na obrovskou výzvu, která má dopad na vaše podnikání, je nejdůležitější lekce, že musíte mít dostatek kreditu, abyste se dostali přes krizi.
Neznamená to, že finanční ředitelé mají větší pravomoci v představenstvu, zejména pokud jde o utváření firemní strategie?
Pokud jste ve funkci pokladního, pak ano, najednou máte mnohem větší roli. Jste mnohem důležitější pro probíhající operace, když je taková krize.
I v běžném podnikání mají finance důležitou funkci, pokud jde o prognózování, budování obchodních partnerství a orientaci v konkurenčním prostředí.
Za mých +30 let zkušeností nebyla konkurence nikdy jednodušší. Vždy to bylo těžší, ale nikdy ne náhle. Vždy víte, co přijde, a čekáte na to. Možná je větší nebo menší, než jste čekali. Ale to jsou přirozené věci, na které musí být všichni finančníci připraveni. Jejich úkolem je vysvětlit je vedení, aby se mohlo rozhodnout.
Pokud jde o probíhající podnikání, je důležité si uvědomit, že vždy bude existovat určité riziko: konkurenční riziko nebo devizové riziko. Je důležité tyto věci zajistit nebo přijmout iniciativy ke snížení dopadu.
Ale nakonec se všichni lídři v podnikání musí shodnout na tom, že tyto věci mohou ovlivnit společnost. Jde tedy o to, jak se organizace vypořádá s těmito výzvami.
Jaké technologické trendy dnes ovlivňují podnikové finance a co o nich potřebují finanční manažeři vědět?
Automatizace je velkým trendem. V Nike se to aktuálně snažíme odemknout a udělat nějaký pokrok. Nemyslím si, že AI má ještě velký vliv. Ale záleží na tom, co rozumíme „AI“. Většina toho, co dnes můžeme dělat, se týká automatizace a strojového učení. A strojové učení pro mě není totéž jako AI.
Dalším technologickým trendem ve financích je transformace. Je to široký pojem popisující, jak budeme automatizovat a využívat systémy a nástroje, aby za nás udělaly více práce. To zahrnuje celopodnikové systémy snižující počet kusů práce, které musíme udělat.
Promýšlíme také procesy end-to-end, abychom mohli standardizovat a maximalizovat jejich hodnotu. Takže místo toho, abychom finance dávali na všechno, co vedoucí napříč firmou chtějí, děláme opak. Finanční oddělení jde do organizace a vysvětluje, jaké finanční zdroje poskytne všem vedoucím pracovníkům. Lídři proto musí svá očekávání trochu upravit.
To vede k dalšímu trendu urychlenému pandemií, kterým je centralizace. Organizace stále více přemýšlejí o tom, jak snížit náklady na své funkce a služby centralizací činností, jejich automatizací a poté pomocí nástrojů, aby počítače vykonávaly více práce a aby bylo méně analýz prováděných v Excelu.
Celkově nám tyto trendy společně pomáhají zefektivnit finance.
V Nike jste 16 let. Co vás tato zkušenost naučila o leadershipu?
Myslím, že Nike je skvělým příkladem společnosti, která rozvíjí lídry a poskytuje jim povzbuzující prostředí, aby měli větší vliv. Hodně mluvíme o vedení. Investujeme do lidí, kteří rozvíjejí své vůdčí schopnosti. A máme rámec vedení, který je konzistentní v celé organizaci.
Inspirovalo mě mnoho lídrů společnosti, když jsem prošel různými rolemi. Jeden vedoucí říkával: „Chceš-li jít rychle, jdi sám. Ale pokud chceš dojít daleko, jděte společně.“ A myslím, že to shrnuje ducha vedení Nike. Takže pocit, že jsme na této cestě všichni spolu, je u Nike skutečný.
Proto, když se snažíme vytvořit rozmanitější a inkluzivnější kulturu, máme pocit, že je to něco, co můžeme udělat relativně snadno. Protože držíme pohromadě, pokud jde o rozhodování a přijímání informací o tom, jak se organizace bude posouvat vpřed.
Někdy toto rozhodnutí trvá déle. Je to proto, že trávíme více času vzájemným sdílením nápadů a hledáním souladu, než se pohneme vpřed.
Co jsem se v Nike naučil, pokud jde o vedení, je, že to, jak něco děláte, je stejně důležité jako to, co děláte. Způsob sdílení a komunikace s lidmi je stejně důležitý jako vaše obchodní výsledky.
To je něco, co jsem relativně nedávno slyšel říkat Phila Knighta {zakladatel Nike}. Řekl, že Nike má více společného se sportovním týmem než s podnikáním.
A myslím, že je to analogie k tomu, jak funguje vedení ve sportu. Někdy máte hráče, který vede útok na hřišti, ale je tu také vedení na postranní čáře. Jsou tam i trenéři. A je tu také vedení v dalších aspektech a obecné vedení pomáhá podporovat celkový úspěch týmu.
Jak lídři Nike podporují tyto hodnoty při jednání s mladšími zaměstnanci?
Lídři Nike jsou velmi přístupní. A to na základě mých vlastních zkušeností z jiných společností. Když jsem na začátku své kariéry mluvil s vedoucími o několik úrovní výše, znali mé jméno, což bylo působivé vzhledem k velikosti organizace. Když jsem s nimi mluvil, mluvili se mnou s opravdovým zájmem. Dali mi svůj čas. Poslouchali.
Je to jednoduchá věc, ale pravděpodobně existuje mnoho lidí, kteří mají špatnou zkušenost s vedoucím, který se k nim nechoval jako k sobě rovným. To není moc uctivé. Je to pochopitelné, pokud jsou zaneprázdněni a vystresovaní. Ale mít přístupné vedoucí je charakteristickým znakem toho, jak společnosti vytvářejí otevřenost a rozvíjejí vedení.
Součástí role finančního manažera je pomáhat firmě proniknout na kapitálové trhy. Co je tam klíčem k dobrému rozhodování?
Nejlepší způsob, jak může finanční manažer pomoci organizaci, je zaměřit se na produktivitu, v podstatě vytvářet, udržovat a udržovat hodnotu.
Finanční manažeři, kteří se na to zaměří, pomohou vytvořit finanční výsledky, které jsou atraktivnější pro každého investora. A tak vyřešit své problémy, pokud potřebujete kapitál.
