Profesor David Slocum je lídr lídrů. Je uznávaným akademikem, který vyučuje umění efektivního a zároveň soucitného vedení na Thunderbird School of Management a Berlin School of Creative Leadership a spolupracoval s nejvýznamnějšími a nejkreativnějšími generálními řediteli na světě. (Odkaz na rozhovor v angličtině)
Ve své roli akademického ředitele RARE, platformy podporované Googlem, cestuje po světě, aby propagoval rozmanitost, rovnost a začlenění v kreativních odvětvích a vzdělával další generaci vedoucích pracovníků v oblasti inkluze a sounáležitosti.
V tomto rozhovoru sdílí profesor Slocum své myšlenky o tom, co dělá lídra skvělým, když čelí výzvám, jako je práce na dálku, umělá inteligence a pandemie.
Vysvětluje také, jak vám jeho kurz na Laba Global, který začíná na jaře 2023, pomůže ovládat C-Suite tím, že si osvojíte koncepty „self-leadership“ a „situational leadership“.
Profesore Slocume, jaké jsou klíčové rysy dobrého lídra?
První silnou stránkou, kterou by lídři měli mít, je adaptabilita: přizpůsobování se měnícím se podmínkám a neustále se měnícím potřebám vedení lidí kolem nich. To je odrazový můstek k dalším klíčovým atributům.
Další související funkcí je učení. Aby se člověk dobře adaptoval, musí být schopen se neustále učit. Jak adaptace, tak učení vyžadují určitou úroveň uvědomění si sebe sama, stejně jako uvědomění si interakcí s ostatními a měnících se situací a významných faktorů definujících prostředí.
A konečně, dnes je obzvláště náročné být schopen skenovat širší prostředí a určit, co je v moři informací a hluku to hlavní.
Vzhledem k tomu, že jste zmínil sebeuvědomění, část vašeho kurzu v Laba se zaměřuje na „sebevedení“. Co to je?
Toto je jedna z nejdiskutovanějších oblastí současného manažerského výzkumu. Často je kladena otázka, nakolik by měli být vůdci autentičtí a vědomi si svých vlastních tendencí a jednání, zásad a hodnot.
Svůj kurz na Laba Business School začnu rozborem myšlenek Daniela Golemana, kmotra emoční inteligence. Cca před 10 lety publikoval Goleman článek, kde tvrdil, že že soustředění je základem efektivního vedení.
Pro Golemana existují tři hlavní cíle soustředění při vedení:
- soustředit se na sebe, což umožňuje větší pochopení vlastních silných stránek, pocitů a chování.
- soustředit se na druhé, což umožňuje rozvíjet vztahy a sdílené příběhy a významy, na kterých jsou postaveny
- zaměření na širší prostředí, které vedoucím pracovníkům umožňuje identifikovat, které faktory jsou důležité v organizacích, na trzích, v komunitách a ve společnosti kolem nich
Jak tedy rozdělíme pozornost?
Tři nejcennější osobní zdroje, které máme, jsou čas, energie a pozornost. Každý den potřebujeme určit, jak tyto osobní zdroje alokujeme, abychom vedli sami sebe. Bez sebevedení nemůžeme efektivně komunikovat s ostatními.
Musíme si také určit, jaké jsou naše priority, hodnoty a základní principy. Musíme si také určit, jaké jsou naše priority, hodnoty a základní zásady. Lídři se řídí individuálním charakterem, a proto, aby byli co nejefektivnější a nejplnohodnotnější, musejí rozvíjet porozumění sobě samým. Ale musíme si uvědomit, že sebepochopení roste a mění se každý den. A sebevedení není důležité jen pro seniory, ale také pro pracovníky na všech úrovních.
Dalším klíčovým pojmem, o kterém budete diskutovat, je „situační vedení“. Jaké jsou jeho klíčové vlastnosti?
To nás vrací k jednomu z hlavních historických přístupů k managementu, který byl zvláště významný ve druhé polovině minulého století – k teorii kontingenčního vedení, která obecně předpokládá, že to, jak se vedoucí pracovníci chovají, je závislé na různých situacích, ve kterých se nacházíme.
Termín „situační vedení“ se objevil v 70. letech 20. století, kdy tým psychologů včetně Herseyho a Blancharda vytvořil model, který mapoval, kde se vedoucí nachází v životním cyklu řízení týmu. Pro ně je způsob, jakým komunikujete se svým týmem první den v práci – jak moc je podporujete nebo jak jste direktivní – odlišný od toho, co budete dělat po jednom roce. Doufejme, že časem pochopíte, jak každý funguje, a vybudujete si důvěru.
Jsem velkým zastáncem situačního vedení, ale ne nutně pouze schematického modelu, jako je model Herseyho a Blancharda, podle něhož se lídři přímočaře vymezují podle stanovených stupňů situačního a týmového vývoje.
Pro mě „situační vedení“ zahrnuje neustálou interakci mezi vlastními hodnotami a jakýmikoli vztahy s ostatními, které se mohou vyvinout, a jakýmikoli faktory prostředí, které se mohou objevit. Jde o to, ukázat lídrovu vlastní povahu, základní principy a přesvědčení a určit, jak tyto hodnoty mohou nejlépe vést lídra a tým. Vyžaduje to tedy neustálou duchapřítomnost a povědomí o naší pozici manažera ve větším systému zahrnujícím další lidi a řadu situačních faktorů.
Jaký je váš názor na „horizontální řízení“, což je v podstatě více spolupracující styl vedení?
Touto otázkou se zabývám v knize„The history of creative leadership“, na které pracuji. Když se podíváme na historii kreativity v podnikovém managementu, můžeme identifikovat kyvadlo, které se v průběhu času houpe mezi důrazem na řízení zaměřené na lidi a na řízení zaměřené na procesy nebo úkoly.
Během posledních 20 let došlo k širšímu pohybu směrem k humánnějšímu řízení, které je více zaměřeno na lidi. Větší důraz na horizontalitu týmového nebo organizačního chování a designu je jedním z projevů tohoto trendu. A věřím, že je to dobrá věc, ale má své hranice.
Ze své zkušenosti ve společnosti Google vím, že jeden z problémů horizontálního vedení, který je v technologickém sektoru výrazný, vzniká, když se inženýři zdokonalí v řešení technických problémů. Rádi se stávají vlastníky těchto problémů, což může být pozitivní, protože jim toto vlastnictví poskytuje pocit angažovanosti a cílevědomosti.
Ve skutečnosti je zvyšování pocitu vlastnictví jejich práce přesně tím druhem vztahu, který chceme u mnoha pracovníků nastavit. Problémem však je, že tito inženýři často nechápou širší rozsah nebo důsledky projektu, v jehož rámci pracují na konkrétních problémech.
Ve společnosti Google jsem pracoval s jednotlivci a týmy. Někdy šéf inženýrského týmu tráví čas s marketingovými a dalšími kreativními týmy. Ale nejtěžší je vyzvat tyto inženýry, aby ustoupili od tohoto konkrétního problému a pochopili širší kontext, ať už ve společnosti Google, nebo na trhu. Požádat je, aby ustoupili dále a zvážili například etiku produktu nebo to, jak může mít produkt široký společenský dopad – to je ještě těžší.
Horizontalita na úrovni vývoje produktu nebo služby tedy může být velmi efektivní. Často chybí širší pochopení dopadu těchto produktů nebo služeb a role jednotlivých pracovníků nebo vedoucích při utváření tohoto dopadu.
Ztěžuje věci práce na dálku s týmy rozmístěnými po celém světě?
Stejně jako horizontální řízení má práce na dálku různý dopad v různých situacích. S některými důležitými výjimkami, jako jsou opět některé hyperspecifické technické problémy, které provádějí inženýři, věřím, že osobní interakce jsou neuvěřitelně cenné.
Přesto může být hybridní práce velmi produktivní, takže je otázkou, jak moc je práce na dálku v pořádku. Znamená to, že by se lidé měli setkávat v reálném životě dva dny v týdnu nebo tři dny v týdnu? A samozřejmě, mimo danou frekvenci nebo množství času, jak je tento čas nejlépe využít a jak by měli být lidé nejlépe vedeni, když spolupracují v reálném životě i na dálku.
Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem Instagramu.
Pojďte se připojit!
Na tyto otázky existují různá zjištění výzkumu. Pro určité druhy práce, například marketing nebo mediální produkci, je obtížné být kreativně produktivní, pokud je vaše práce kompletně na dálku. Existují však také druhy techničtější práce, například práce s velkými soubory dat, které lze konzistentně provádět produktivně i remote.
Zde je výzkum lidí, jako je Lynda Gratton z London Business School, kteří tvrdí, že pokud jinak máte zcela vzdálený tým, měli byste je dát dohromady alespoň jednou ročně, ideálně na začátku roku, aby mohli trochu sblížit navzájem v reálném životě. Poté můžete pokračovat v práci na dálku.
Musíme se vyhnout tomu, abychom navrhli, že po pandemii by se všichni měli snažit spolupracovat v reálném životě po stanovený počet dní v týdnu, měsíci nebo roce. Neexistuje žádný univerzální vzorec – a opět zde platí, že vedení by mělo určit, co nejlépe funguje v daném týmu a dané situaci.
V poslední době došlo k explozi technologických inovací, například s příchodem ChatGPT. Jaká bude role lídra, když budou rozhodovat roboti?
Je to fascinující otázka, protože o AI mluvíme roky, ale až donedávna neexistoval žádný široce zažitý praktický příklad. Takže jsme o tom vlastně neuvažovali jako o každodenním faktoru ve vedení a rozhodování. ChatGPT poskytl tento příklad.
Lídři musejí ustoupit a pochopit, jaká je potenciální role umělé inteligence v jejich konkrétní situaci. Musejí si lépe uvědomit tento potenciál a rozvíjející se roli, učit se a nakonec se přizpůsobit. Musejí se otevřít budoucnosti a pochopit, že tyto technologie se budou nadále vyvíjet, nabízet příležitosti k růstu, a pak určit, jak nejlépe pokročit.
Posouvat se vpřed je těžké nejen proto, že budoucnost je ze své podstaty nejistá, ale protože to vyžaduje, aby opustili to, co pro ně fungovalo v minulosti. Jak lídři v průběhu času přebírají vyšší role, potřebují se naučit, jak se vzdát kontroly a jistoty toho, co pro ně a ostatní v minulosti fungovalo. To je psychicky nesmírně obtížné, jak z hlediska ega, tak z hlediska překonání jejich strachu z neznámého. A často jsou to nejúspěšnější lídři, kteří mají se změnou nejtěžší čas: nesou „předpojatost k úspěchu“ do současnosti a budoucnosti, protože chtějí pokračovat v práci stejným způsobem, který jim fungoval dříve. Ale to, co tě dostalo sem, tě nedostane tam, jak se říká. Musí existovat ochota opustit minulé praktiky.
Nové technologie jako AI potenciálně mění vše. Někteří lidé mohou říkat nebo si myslet: ‚To je v pořádku pro ostatní, ale nepoužívám ChatGPT, prostě to uděláme staromódním způsobem.‘
Lídři však musí přijmout pokoru, pokud jde o technologie a další dalekosáhlé změny životního prostředí, a nakonec být schopni se přizpůsobit. Tak rostou a přežívají všechny organismy a to je to, co musí dělat i lídři a jejich týmy a organizace.
Jak důležitá je diverzita na pracovišti?
Lídři a organizace musí citlivě vnímat skutečnost, že ani pro diverzitu a začlenění neexistuje žádný univerzální model pro všechny. Musíme být naladěni na širší kulturu, která organizaci obklopuje, a na to, jak ovlivňuje kulturu uvnitř. A musí porozumět tomu, jaké jsou příslušné normy a standardy pro každé pracoviště, stejně jako pro každé odvětví a společnost, ve které tato pracoviště působí.
V programu RARE jsme zpočátku pracovali ve Velké Británii, Austrálii, USA a Japonsku. Otázky rozmanitosti v těchto zemích byly a jsou mimořádně odlišné. Důležitá byla ochota porozumět místním podmínkám, ale chtěli jsme najít způsoby, jak sledovat širší cíle a společné priority.
Chtěli jsme mít hodnoty Google, jako je otevřenost, tolerance, rozmanitost, rovnost a začlenění. Ale pochopili jsme, že to, co to znamenalo v různých kulturních kontextech, bylo nesmírně odlišné.
Když jsme poprvé plánovali program v Japonsku, jedna z našich japonských kolegyň, která se účastnila londýnského programu, nám řekal, že naším výchozím bodem pro program by měl být Londýn před 50 lety. Aniž by naznačila, že existuje jediná trajektorie, na které bychom mohli mapovat různé podmínky různých zemí nebo kultur, zdůrazňovala skutečnost, že různá místa vyžadují různé druhy zásahů.
I volání po otevřenosti bude pro různé lidi znamenat různé věci. Někteří lidé chtějí all-hands schůzky nebo pravidelné schůzky se sdílením, zatímco jiní nevěří, že je to nejlepší cesta dopředu. Někteří lidé dávají přednost konzistentním příležitostem být osobně vyslechnuti a mentorováni, jiní dávají přednost rozvoji s podpůrnými skupinami.
Celkově si však myslím, že samotná diverzita může být cenným hnacím motorem inovací, naplnění a růstu, stejně jako důvěry a psychologického bezpečí, které jsou nezbytné pro to, aby týmy v průběhu času dobře fungovaly.
Probíhá debata o významu obchodního vzdělávání. Vzhledem k rychlým změnám v podnikání a technologiích, co byste poradil aspirujícímu manažerovi ke studiu?
Vnímání a tržní hodnota dokladů o vzdělání v oboru podnikání se za posledních 20 let jistě velmi změnila.
Mohl bych zobecnit a říci, že vnímaná hodnota tradičních akademických titulů se v jednotlivých regionech velmi liší. Žil jsem a pracoval v USA a v západní Evropě, kde se mnoho lidí (i když ne všichni) domnívá, že tradiční vysokoškolsky certifikované tituly jsou stále méně důležité. Současně se mnoho lidí ve zbytku světa domnívá, že tyto doklady, zejména pokud je udělují západní instituce, mají stále svou hodnotu.
Důležitější otázkou pro mě není certifikace, ale obsah a nakonec skutečné učení. Jaké otázky jsou kladeny, jaké interakce a rozhovory jsou podporovány? Co se tam děje? Čím se lidé zabývají a proč?
Jsem přesvědčen, že místo abychom vedoucí pracovníky nutili učit se novým dovednostem, měli bychom jim pomáhat učit se, jak se učit. To je priorita, o které slýchám od vedoucích, kteří se vracejí po skončení programu – priorita, kterou oceňují a ze které mají prospěch.
Tato priorita rezonuje s tím, co často slýcháme od odborníků na Světovém ekonomickém fóru i jinde, že jakékoliv dovednosti, které se dnes naučíte, budou za dalších pět nebo kolik let zastaralé. Samozřejmě existují dovednosti, které budeme potřebovat vždy. Ale zejména starší lidé potřebují otevřít způsoby uvažování o tom, jak se mohou rozvíjet a učit se nad rámec toho, co už znají.
Co si vezmeme dopředu, co nás bude stále pohánět k tomu, abychom byli zvídaví? Abychom zapojovali ostatní s odlišnými myšlenkami, zkušenostmi nebo perspektivami? Abychom pochopili nové technologie a způsoby práce a přizpůsobili se jim? Musíme si neustále klást otázky o věcech, které možná nyní ani neexistují, ale v budoucnu pro nás mohou být důležité.
Když už mluvíme o učení, je nějaká dovednost, kterou byste chtěli rozvíjet?
Svým sklonem, vzděláním a zkušenostmi jsem interdisciplinární kvalitativní sociolog se specializací na leadership. Po dlouhou dobu, a vidím to u mnoha kolegů dodnes, byla oblast vedení rozdělena mezi sociology a psychology.
Jako doplněk svých sociologických představ stále častěji zjišťuji, jak důležité je pro mou práci kouče, poradce a podporovatele učení a rozvoje druhých širší porozumění psychologii. V psychologii vedení vychází tolik skvělých prací, například o přizpůsobování se změnám v technologiích a vedení týmů.
Za mého profesního života pravděpodobně největší rozsáhlý rozvoj společenských věd – sociologie, psychologie a ekonomie nevyjímaje – zahrnuje behaviorální obrat, který převrací staletí staré domněnky o tom, že jsme racionálními aktéry a tvůrci rozhodnutí. Jako spotřebitelé, občané a vedoucí pracovníci jsme všechno, jen ne racionální aktéři! Potřebujeme porozumět svému chování a rozhodování z hlediska slepých skvrn, předsudků, neúplných informací a emocí.
Naučil jsem se toho tolik od těch, kteří vedli obrat v behaviorální psychologii, a chci v tom pokračovat, protože je tak důležité pochopit, jak a proč vedeme a jak a proč jsme vedeni.
