Podle průzkumu společnosti Catalyst, kterého se zúčastnilo 12 000 zaměstnanců z celého světa, pouze 39 % respondentů uvedlo, že jejich nadřízený vždy nebo často projevuje otevřenost. Tento nízký počet ukazuje, že ne všichni manažeři chápou, že jejich otevřenost má přímý dopad na produktivitu týmu.
Z výsledků průzkumu vyplývá, že zaměstnanci budou pravděpodobněji kreativní, motivovaní a ochotní vydat ze sebe to nejlepší, pokud k nim budou jejich vedoucí pracovníci otevřenější.
Proč není možné inovovat bez kultury otevřenosti a jak se zranitelnost vedení stala novým trendem? Na základě Catalyst, Forbes, Open Source a Culture Amp.
Kdo jsou otevření lídři
Takoví manažeři jsou partnery, podporovateli, kouči, ale v žádném případě ne veliteli. V organizaci založené na kultuře otevřenosti jsou informace volně sdíleny a je podporováno kolektivní rozhodování. Jinými slovy, zaměstnanci přebírají část vedoucí úlohy.
Otevřený styl vedení je v ostrém kontrastu s autoritářským přístupem, kdy se moc používá k donucování. Tým se na diktátorského vůdce dívá s podezřením. Zaměstnanci se domnívají, že mu na nich ve skutečnosti nezáleží, že si nezaslouží jejich důvěru a úsilí.
Manažeři, kteří se ocitnou v kruhu antipatií, musí stále častěji používat nátlak. Tím se však motivace dále snižuje.
Kde začít, abyste si vybudovali otevřený vztah s týmem:
- Ukažte, že se vám dobře mluví o emocích v práci. Ukažte, že řešíte i mezilidské problémy.
- Zajímejte se o to, co dělají vaši kolegové a s jakými problémy se v práci potýkají. Oddělení se například velmi rozrostlo a tým se v kanceláři přeplnil. Kdo jiný, než váš nadřízený by měl s personálním manažerem probrat přesun do větší kanceláře?
- Nezapomeňte, že otevřenost vůči zaměstnancům neznamená přílišnou zvědavost na jejich osobní život. Pracovní a osobní hranice zůstávají zachovány.
Jak s tím souvisí open source?
Kultura otevřenosti přišla z oblasti technologií. Týmy, které vyvíjejí software s otevřeným zdrojovým kódem, přenesly zásady práce se zdrojovým kódem do své firemní kultury. Jaké jsou tyto zásady? Transparentnost, inkluzivita, komunikace a závazek ke společným cílům.
Red Hat, americká IT společnost založená v roce 1993, byla jednou z prvních, která si uvědomila, že open source může být úspěšným obchodním modelem. Mimochodem, Linux byl vyvinut právě tam. Od roku 2019 je Red Hat dceřinou společností
IBM, má více než 13 000 zaměstnanců a jeho tržní hodnota se odhaduje na 80,7 milionu dolarů.
Společnost Red Hat zjistila, že tradiční hierarchické vedení shora dolů v její organizaci nefunguje. Vedoucí pracovníci proto začali jednat v duchu open source.
Jim Whitehurst, bývalý generální ředitel společnosti Red Hat, od roku 2020 prezident IBM, se domnívá, že zaměstnancům nelze nařídit, aby inovovali. Úkolem otevřeného vedoucího je poskytnout kontext a prostor. Takový vedoucí pracovník spojuje vášeň s cílem – a to vytváří kulturu, ve které se lidé cítí inspirováni a připraveni odvádět svou nejlepší práci.
Otevřené vedení zahrnuje společnou účast na vývoji řešení. Jinými slovy, zaměstnanci nejsou statičtí výkonní pracovníci, ale mohou ovlivňovat směr své práce.
Proč je důležité, aby otevření vedoucí pracovníci byli zranitelní?
Prožívat emoce je přirozené, ale projevovat smutek, únavu, hněv a nejistotu se považuje za slabost. Podle společnosti Catalyst pouze 24 % dotázaných zaměstnanců uvedlo, že jejich vedoucí pracovníci často nebo neustále projevují zranitelnost.
Profesorka Brené Brownová z Houstonské univerzity zkoumá tuto vlastnost již desítky let a napsala několik knih o tom, proč je nedílnou součástí úspěchu. Výzkum Brownovou přivedl k nečekanému závěru: zranitelnost je základem lidských vztahů.
Zranitelnost neznamená být slabý a poddajný. Naopak, je to odvaha být sám sebou. Zavolat kolegovi, jehož dítě je nemocné, vcítit se do zaměstnance, který prožil rodinnou ztrátu, požádat o pomoc, přiznat chybu a být ochoten převzít odpovědnost, to vše jsou příklady zranitelnosti na pracovišti, které posilují pouto mezi vedoucím a týmem.
Vedoucí, který se nebojí projevit zranitelnost, dává zaměstnancům pocit jistoty: nebojí se nejistoty a jsou ochotni se učit a riskovat. Bez této kvality ztrácíme možnost skutečně inovovat.
Informace pro všechny!
Nedávná studie institutu Limeade zjistila, že pokud zaměstnanci cítí, že jsou informace ve firmě volně sdíleny:
- 3x větší pravděpodobnost, že se budou cítit více zapojeni
- 4x častěji důvěřují své organizaci
- více než třikrát vyšší pravděpodobnost, že se budou cítit oceněni
V tomto prostředí se zaměstnanci nemusí běžně dotazovat na informace vedoucího jako centrálního zdroje – lidé si informace vyměňují volně mezi sebou.
Jak šíření informací ovlivňuje zaměstnance?
Otevřenost je nedílnou součástí firemní kultury společnosti Netflix: zaměstnanci mohou kdykoli požádat o zpětnou vazbu ke své práci a mohou svobodně vyjádřit svůj vlastní názor bez ohledu na svou pozici ve společnosti. Navíc pokud se člověk nesvěří se svými obavami, má se za to, že organizaci zklamal. V oblasti svobody přístupu k informacím však Netflix zašel ještě dál: všichni zaměstnanci bez výjimky mají neomezený přístup k finančním údajům a dalším datům.
Reed Hastings, zakladatel a generální ředitel společnosti Netflix, zavedl tuto praxi rok po vzniku služby. Doufal, že tato transparentnost pomůže týmu cítit se zodpovědným za úspěch společnosti.
Každý týden se zaměstnanci scházeli na parkovišti (bylo to jediné místo, kam se všichni vešli) a Hastings každému předával kopii výkazu zisků a ztrát a souhrn týdenních čísel – kolik objednávek bylo odesláno, jaký byl průměrný příjem. Souhrnný dokument, který se v žádném případě nesměl dostat do rukou konkurentů, byl vyvěšen na nástěnce před kávovarem.
V knize „Žádná pravidla. Jedinečná kultura Netflixu“ Hastings také prozrazuje, že tento přístup měl ještě jeden významný efekt. Pokud zaměstnanci dostávají důvěrné informace a jsou schopni je analyzovat (musí rozumět tomu, čeho se dokumenty týkají, což je důležitý požadavek), stávají se lidé samostatnějšími. Nemusí trávit čas konzultacemi s nadřízenými na různých úrovních a přístupovými postupy. Atmosféra důvěry zároveň vyvolává nadšení a ochotu převzít iniciativu.
Finanční úniky mohou mít pro veřejnou společnost katastrofální následky – akcie mohou prudce klesnout. Ale i když Netflix v roce 2002 vstoupil na burzu, rozhodl se držet pravidla, že před zaměstnanci nic neutají. V březnu 2014 si ředitelka oddělení nákupu obsahu společnosti Netflix, která odešla pracovat ke konkurenci, odnesla obrovskou část důvěrných dat. To vedlo k žalobě, ale na míru otevřenosti Netflixu to nemělo žádný vliv.
