Agile je inovativní a interaktivní způsob řízení projektů, jehož základem je průběžné dodání produktu (služby) zákazníkovi, který aktivně spolupracuje s týmem. Tato součinnost totiž pomáhá k rychlé reakci na jakékoliv změny (a to buď ze strany zákazníka nebo z okolního prostředí).
Mezi hlavní úkoly patří: Důraz se klade na osobní komunikaci a schopnosti každého člověka v týmu, jelikož je to pro práci efektivnější, než předem stanovené procesy a nástroje. Dokumentace má být omezena jen na tu, která je opravdu potřeba (např. kontrola, předávání znalostí); nesmí být zbytečná, jsou zde zapotřebí včasné aktualizace. Klient se bere jako součást týmu, nejvyšší prioritou je vzájemná komunikace. Následné změny, které může způsobit například legislativa či situace na trhu, mohou ovlivnit plán. V konečném důsledku to ale může zlepšit kvalitu finální služby nebo produktu.
Více nám o agilním řízení projektů řekne pan Martin Fiala, který je Senior Engineer PMG Manager ve společnosti Honeywell.
Nyní s námi navázal spolupráci, aby se stal lektorem kurzu Agilní řízení projektů a naučil vás, jak využít jeho know-how a zkušenosti z praxe i ve své práci nebo byznysu.
Obecné otázky:
#1.Jaké jsou hlavní povinnosti projektového manažera?
Povinnosti se mohou v rámci jednotlivých firem lišit, záleží na konkrétní roli projektového manažera. Zda je více kladen důraz na pozici technického/produktového manažera, nebo z pozice exekutivy celého projektu s přesahem do portfolia, až po návaznost na prodeje. Jistě se ale shodneme, že projektový manažer je zodpovědný za doručení produktu/služby dle stanovených/vyjednaných/vnitřně ve firmě odsouhlasených parametrů (čas, kvalita, peníze). Vedle exekutivy je povinnost držet jistý kodex profesionality, transparentnosti a komunikace. Komunikace projektového manažera dělá více než 90 % jeho práce.
#2. Jaký je úvodní postup, když se objeví nový projekt?
Vše začíná zákazníkem a rozpoznáním jeho potřeby. Generování projektu a jeho „odsouhlasení“ se v rámci jednotlivých firem bude trochu lišit. Nicméně projekt může vzejít s ideačních nebo brainstormingových aktivit, ze strategie produktového portfolia či ročního plánování – nebo v průběhu roku jako nová business příležitost.
Jedno je jisté, v počáteční fázi projektu je nutné potvrdit/verifikovat tyto hypotézy:
- Zda produkt/služba přinese zisk dle počátečních předpovědí
- Zda je zákazník ochotný za tento produkt/službu zaplatit
- Zda se produkt/služba doručí v rámci předpokládaného rozpočtu, rozsahu práce, kvality a časové osy
3. Je z pohledu projektového manažera důležité být proaktivní?
Je to jedna z nejdůležitějších vlastností. Projektový manažer je srdcem celého projektu, koordinuje všechny aktivity, předvídá a eliminuje rizika s týmem. Zároveň dodává celému týmu potřebnou energii.
4. Jaké jsou nejlepší metriky v agilním přístupu?
- Trend „Sprint Velocity“, který ukáže, jak tým efektivně plánuje
- Trend Pálení story pointu, pro sledování objemu práce v čase
- Program board s vizualizací, pro predikci pro jednotlivé sprinty s návazností na klíčové milníky a události.
- Trend Pálení RISKU a defektu
5. Jaká jsou nejčastější rizika, kterým můžete čelit při koordinaci agilního projektu?
Pro řízení projektu agilním způsobem je potřeba, aby vedení mělo znalosti, co agilní přístup je a co naopak není. Následně, aby nastavilo správné metriky a vytvořilo prostředí pro realizaci. Je zároveň nutné zaškolit jednotlivé členy týmu z pohledu jejich rolí a odpovědnosti v projektu.
Dle mého názoru se rizika pojí s:
- Nedostatečným pochopením agile metodiky, zvláště u HW firem, které přechází z waterfall na agile metodiku.
- Nedostatečným zaškolením členů, stanovením jejich rolí, příslušné odpovědnosti a očekávání
- Nedostatečným definováním cílů iteračního plánování a nerespektování „SMART“ definice
- Nedostatečným definováním, co znamená „splněný úkol“
- Nevhodným rozpadem úkolu na jednotlivé části
- Špatným odhadem story pointu. Tým přeceňuje své možnosti a není schopen dodat projekt v požadované kvalitě nebo naopak podceňuje své možnosti a doručuje na 120 %
- Nedostatečným porozuměním „features“ a následně jejich špatným rozpadem do „stories“
- Nerespektováním priorit spojených s harmonogramem projektu
#6. Jak zajistíte, aby váš tým dodržel všechny stanovené termíny?
Z pozice vedení je potřeba správně vysvětlit a prodat vizi, dát týmu možnost realizace, držet v týmu pozitivní energii, pracovat na důvěře a podporovat transparentnost. Spolu s tím vytvořit prostředí a procesy podporující práci jak jednotlivých členů uvnitř týmu, tak i mezi týmy.
Z pozice čisté exekutivy máme řadu metrik pro indikaci a predikci. Přesto bych v téhle pasáži vyzdvihl hlavně důležitost pocitu vlastnictví a zodpovědnosti jednotlivých oddělení a členů. To znamená mít ochotu pracovat v šedých zónách, dodat něco navíc a nebát se neúspěchu.
Z pohledu čistě projektového je potřeba rozumět, jak se mění vaše kritická cesta, co ji ovlivňuje, co ji může ovlivnit a jaké máme možnosti „úplné“ eliminace risku a mitigaci dopadu vašich vzniklých problémů.
Z pohledu managementu je potřeba mít jasně definované metriky, procesy a pravidla, kterými se každý váš tým řídí stejně, spolu s pravidelnými audity pro verifikaci celého procesu.
Je dobré maximálně využívat vizuálního managementu pro rychlejší orientaci – kde se projekt nachází například z pohledu:
- Celkového zdraví projektu – zda je plánovaný datum stále dosažitelný
- Predikce – zda vaše klíčové milestony na kritické cestě jsou stále predikované na stanovený datum
- Pravidelné přezkoumání klíčových risků, které by mohly ovlivnit čas, cenu produktu/služby atd.
- Pravidelné přezkoumání kritických defektů, klíčových problémů a jejich následné řešení
- Zda je projekt stále v rámci celkového budgetu (na základě indikátorů jako CPI, EAC)
- Zda projekt disponuje dostatečným množstvím zdrojů
- Zda je projekt z pohledu technické/výrobní/dodavatelské připravenosti zdravý
- Zda je projekt z pohledu business/prodejní perspektivy dobře nastavený
- Jak si vede váš tým z pozice předvídatelnosti a proveditelnosti úkolů, ať už v rámci sprintu nebo waterfall, standardního sledování milestonů skrze měření velocity, procentuálního vyjádření splněných milestonů atd.
#7. Řídili jste někdy týmy na dálku? Je to těžší ve srovnání s prací osobně/face to face?
Ano, řídil. Je to denní součásti mé práce. V dnešní době, kdy máme globální týmy je velmi obtížné, a ne vždy realizovatelné, aby projektový tým seděl spolu v jedné budově nebo místnosti.
Z pohledu agilního řízení je však důležité tento aspekt brát v úvahu už při skládání týmu. Pokud to bude jen trochu možné, vždy se snažte mít tým v rámci jedné lokality a časového pásma. Usnadní vám to celkovou komunikaci – a hlavně ji urychlí uvnitř týmu, ať už při denních stand-upech nebo při řešení problémů. Zrychlí se také efektivita při exekuci a testování.
Jedna ze zásad agilního řízení je přejít z centralizovaného na decentralizované řízení tak, aby tým byl na úrovni denních rozhodnutí a eskalací efektivnější a rychlejší v provedení úkolů nebo řešení problémů. Nemluvíme zde samozřejmě o strategických rozhodnutích, která vyžadují centralizované řízení.
Při osobní „face to face“ práci můžete vyrozumět z řeči těla mnoho věcí které přes mail nebo telekonferenci není vždy možné zachytit. Pokud je už komunikace na dálku nevyhnutelná, je nejefektivnějším řešením využití video-konference.
Osobní otázky:
1. Jak jako PM na globální úrovni udržujete rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem? Je to vůbec reálné?
Firma si vždy vezme to, co ji dáte a vždy odevzdáte minimálně to, co musíte. Zvláště pokud pracujete v rychle se rozvíjející firmě, kde komunikujete na denní bázi s celým světem a ve všech časových zónách. Denně řešíte eskalace abyste na trh dodali včas nové produkty. Proto je velmi důležité se naučit „vypnout“. Nastavit si takzvané „velké kameny“ a na týdenní bázi např. vědomě pracovat na ostatních rolích vás samotného.
V mém případě je to neustálá hra mezi osobním životem a prací, kde ve většině případů má navrch práce. Naštěstí mám skvělou manželku, která má pro mé pracovní vytížení pochopení. Jsme spolu již přes 13 let, tak si myslím, že už zcela ví, co obnáší být seniorním manažerem.
2. Řídíte několik globálních projektů najednou. Jak hlídáte všechny změny a procesy?
Je to možné přes:
- jasně definované procesy
- standardizované monitorovaní, reportovaní, vizualizovaní trendu a metrik
- včasné eskalování na úroveň jednotlivých vlastníků oddělení
- „best practice“ meetingů, neustálou prací s týmy
- denní přezkoumání hot topics/problémů/risků, a to jak na úrovni jednotlivých lídrů, tak v rámci globálního zastoupení
- pravidelné přezkoumání a adresování „hot“ risků/problémů na úrovni ředitelů jednotlivých oddělení
A společně s tím neustálá komunikace jak uvnitř týmu, tak i s klíčovými stakeholdery.
Přesto efektivita celého monitorování a přezkoumání bude vždy záviset na nastavené kultuře firmy a důvěře jednotlivých členů týmu.
3. Kdy a kde jste jako PM začínal svou kariéru? Jaká byla vaše první zkušenost v tomto oboru?
První větší projekt se ke mně dostal v roce 2011, ve společnosti KOMPAN, kde jsem měl za úkol převést kompletní výrobu a celé portfolio firmy z Nizozemska do České republiky.
Jednalo se o přizpůsobení dodavatelů dle lokalit, nastavení LEAN logistiky, spuštění výroby a nastavení LEAN procesů v rámci celého závodu. Od té doby jsem si projektové řízení zamiloval se vším, co obnáší.
