Yuri Koziy je agilní kouč, partner ve společnosti SCRUMguides. Pomáhá velkým společnostem (jako je Philip Morris, Kyivstar, Watsons a další) pracovat pružněji a efektivněji. Dříve budoval centra agilních znalostí ve velkých IT společnostech.
S Yurim jsme diskutovali o filozofii agilního přístupu v podnikání. Mluvili jsme o Scrumu a jeho hlavních funkcích. Mluvili jsme také o tom, proč jsou lidé základem podnikání a jak se s nimi naučit pracovat.
O kariéře rockového hudebníka, IT specialisty a kouče
Ještě před sedmi lety jsem kombinoval kariéru rockového hudebníka a IT pracovníka. A v roce 2011 jsem se přesunul kompletně do IT, začal zastávat vedoucí pozice a rychle rostl. A někdy v roce 2015 jsem vyhrál ukrajinskou IT cenu v kategorii Nejlepší projektový manažer na Ukrajině.
Nějak jsem si zároveň začal uvědomovat jednoduchá pravidla práce v týmu. Pokud jste například včera měli 20 lidí a zítra jich budete mít 60, je velmi pravděpodobné, že nebudete moct zadávat úkoly a kontrolovat jejich plnění tradičním způsobem. Musíte zavést něco nového. Musíte změnit zastaralé přístupy.
Začal jsem aktivně studovat obchodní trenérství, koučování. A brzy jsem si uvědomil, že mě to baví víc než řídit. Koneckonců, můj styl vedení byl spíše o výchově zaměstnanců, než o pečlivém dodržování „měl bych“.
Mým úkolem bylo mluvit se všemi lidmi, pochopit, co chtějí dělat a dát jim tu možnost. Pokud se budete řídit touto zásadou, nikdy nebudete mít ve firmě problém s motivací.
Proč bossy behavior v agilním přístupu nefunguje
Kdo jiný než bývalí IT pracovníci by vám mohl vysvětlit, jak agilní metody fungují? Tito profesionálové si rychleji než kdokoli jiný uvědomili, že chcete-li efektivně spolupracovat s tvůrčím týmem, musíte se postavit nikoli nad něj, ale na stejnou úroveň jako on.
A pomáhat jim, ne jim říkat, jak mají dělat svou práci. To se nyní snažíme naučit ostatní společnosti.
V době, kdy jsem dostal svou první vedoucí pozici, jsem si hned neuvědomil, že ještě nejsem takovým vedoucím, jakého můj tým potřebuje. Poté mě napadlo, že jsem v hierarchii o stupeň výš, a podle toho jsem se řídil:
Vím to lépe než vy. Řeknu vám, jak to udělat, a ujistím se, že to bude provedeno tak, jak si myslím, že by to mělo být provedeno.
Pravdou však je, že lidi, se kterými jste ještě včera byli na stejné úrovni, vaše bossy behavior nijak zvlášť nepotěší ani nemotivuje.
O důvěře a naslouchání
Na své vedoucí jsem měl vždy štěstí. Můj šéf mi doporučil, abych více komunikoval s kolegy, i když ne vždy o práci. Pravidelná komunikace buduje důvěru, která je základem silného týmu.
Vidím, jak mnoho lidí nepřijímá lidi takové, jací jsou. Každý člověk je svým způsobem dobrý, každý má své silné a slabé stránky. A musíte dát lidem příležitost dělat věci, ve kterých mohou rozvíjet své silné stránky.
Steve Jobs také řekl, že nenajímáme talentované lidi, abychom jim říkali, co mají dělat. Pokud si tedy jako šéf myslím, že tyto úkoly umím plnit, tak bych si takovou informaci měl nechat pro sebe, protože může být už deset let neaktuální.
A zde je otázka pro manažery, kteří se chtějí stát Agile: Jak zajistíte, aby zaměstnanci přicházeli s nápady a řešeními, ne s problémy? Jak zajistíte, aby se nebáli dělat chyby?
Odpověď zní: hlavní dovedností je naslouchání. To je to, co by měl při rozhodování dělat každý agilní vedoucí - naslouchat klientovi a svému týmu.
Agile jako filozofie
S kým musím v organizaci spolupracovat? Obvykle s vrcholovými manažery. Jsou to lidé, kteří svým chováním určují kulturu ve firmě. Pokud jsou zvyklí mluvit a neposlouchat, budou se tak chovat i vedoucí oddělení ke svým podřízeným a nakonec i oni k týmu.
Požadují, zadávají úkoly, kontrolují jejich plnění, říkají, jak se to má dělat. A lidé si myslí:
Jsem tu jen obyčejný vykonavatel, jen kolečko v systému, protože se mě ani nezeptají, co si myslím, že je v tomto úkolu důležité, nedají mi možnost klást otázky.
Pokud se tedy na Agile díváte nejen jako na způsob, jak zlepšit efektivitu týmu, ale jako na agilní organizaci, pak je třeba pracovat na všech úrovních a především s vedoucími pracovníky.
Agile není metodika, ale filozofie. Má 4 hodnoty, které v roce 2001 vymyslelo 17 chytrých osob - odborníků na vývoj softwaru.
Když se sešli, položili si otázku:
Za svůj život jsme realizovali tolik projektů - úspěšných i neúspěšných. Co však úspěšným projektům pomohlo stát se úspěšnými?
Takto vznikly čtyři hodnoty, které se staly základem agilního přístupu:
Lidé a interakce mezi nimi jsou důležitější, než procesy a nástroje.
Budování vztahů se zákazníkem je důležitější, než vyjednávání smluv.
Pracovní produkt je důležitější, než komplexní dokumentace.
Reakce na změny je důležitější, než dodržování původního plánu.
Agile je o flexibilitě, ale ne o chaosu nebo anarchii. Je to empirický proces, který říká: „A udělejme první krok, analyzujme výsledky a pokračujme dál na základě zkušeností našeho týmu a poznatků, které jsme získali během práce“.
Lidé jako základ Agile
Jádrem agilní filozofie jsou lidé. Mluvíme o podniku, kde úkoly nevykonávají stroje. Pokud jste šéfmechanik a máte v továrně 30 strojů, víte, že je musíte včas promazat a vše bude v pořádku. Lidé však nejsou tak lineární nástroj. Mají své vlastní reakce a pocity, obavy a starosti.
Pokud má člověk v životě problémy, samozřejmě to ovlivní jeho produktivitu v týmu. Skutečný lídr si toho všimne, komunikuje, pracuje s týmem tak, aby někdo pomohl, vyzvedne to.
Bohužel ne každý manažer si to uvědomuje. A většina z nich vnímá zaměstnance jako obráběcí stroje, které musí pracovat 8 hodin denně nebo ještě lépe 10 hodin. A je také možné vzít si část práce domů, protože šéf chce splnit své KPI.
Takové podniky musí hodně přehodnotit své postupy a přístup k podnikání.
Agile není zázračná pilulka
Organizace se nemůže stát agilní najednou. A hlavní překážkou zde není jen neznalost tohoto přístupu ze strany lidí. Koneckonců, můžete uspořádat dvoudenní školení pro celý tým a správně ho zvládnout.
Důležité je, že na vaší agilní cestě budou pracovní vztahy a procesy postaveny jinak. A manažer musí usnadnit adaptaci týmu. Ne proto, abychom je za chyby trestali nebo odsuzovali, ale abychom jim pomohli poučit se a společně se posunout vpřed.
Jedno dobré přísloví říká: „Koně můžeš dovést k řece, ale nemůžeš ho donutit pít“.
Nemohu lidi nutit, aby byli Agile. Koneckonců, aby se lidé stali lepšími, musí si často uvědomit nepříjemné věci o sobě a své společnosti.
O Scrumu a jeho základních funkcích
Specifickou metodou práce v Agile je Scrum. Je stále poměrně flexibilní a má mnohem méně pravidel než tradiční proces. Jedná se pouze o 3 role, 5 schůzek a 4 artefakty.
Scrum je metoda, která umožňuje týmu zlepšovat se každý týden. Umožní vám lépe vyslechnout potřeby klienta a rychle je uspokojit.
Mnoho lidí si stěžuje, že Scrum nefunguje. Když začnete zjišťovat proč, ukáže se například, že neexistuje Scrum Master - člověk, který musí zajistit, aby věci fungovaly.
Nebo je to Scrum bez zpětného pohledu - kdy se tým v průběhu procesu něco naučí a na pravidelných schůzkách diskutuje o zlepšeních procesu. Nebo se role obchodního zástupce omezuje na zadávání úkolů a vyžadování termínů. To se netýká komunikace s týmem, sdělování vize produktu, vysvětlování priorit atd.
V pracovním prostoru negativní přístup k chybám nepřispívá k růstu zaměstnanců. Říkáme jim, jak mají práci dělat, ale oni ji nemohou dělat tak, jak chceme.
Lidé možná mají lepší řešení, ale bojí se to říct. Jednají, jak uznají za vhodné. Nejsme spokojeni s výsledkem, dáme jim pokutu a tak dále. O jakém druhu sebeorganizace a uvědomění můžeme mluvit?
Když jim předložíme problém, ne úkol, jsou chytří a přicházejí s nápady. Souhlasíme s nimi, dáváme jim možnost se mýlit, protože se musíme společně poučit a jít dál. Každou získanou zkušenost můžeme využít v dalším sprintu.
Tento typ myšlení mezi manažery na Ukrajině bych viděl rád, protože například v Americe je celý podnik postaven na analýze selhání.
Pokud říkáte, že Scrum nefunguje, je pravděpodobné, že nejste disciplinovaní, zodpovědní a schopni pracovat.
Pravidla pro používání Scrumu:
Naučte se naslouchat lidem. Bez toho nebudou Agile ani Scrum fungovat. Naslouchání je základem všeho ostatního.
Pomozte svým zaměstnancům. Scrum master už není manažer, který dává ostatním pokyny a vyžaduje, aby byly úkoly splněny včas. Je to osoba, servant leader, který pomáhá týmu při řešení úkolů klienta.
Povzbuzujte tým (tým, ne jednotlivé zástupce), aby převzal odpovědnost za týmový výsledek. Ve starém paradigmatu řízení byl za projekt zodpovědný manažer. Techniky samoorganizace Scrumu jsou přesně navrženy tak, aby zvyšovaly odpovědnost týmu.
Pravidla pro práci s týmem Scrum
Optimální velikost týmu Scrum je 3 až 9 lidí. Pokud je v týmu více než 9 lidí, jedná se již o 2 klany. Je pravděpodobné, že někteří pracují, jiní kritizují. Nebo si každý klan jde svou vlastní cestou. Proto je nejlepší volbou 4 až 6 osob.
Když pracujeme s týmem a mluvíme o komunikačním nástroji, může to být cokoli: Skype nebo nějaký chat. Každodenní schůzky by však měly probíhat osobně.
Pokud celý tým sedí v jedné místnosti, doporučuji vést úkoly a zaznamenávat jejich průběh na fyzické nástěnce, která bude neustále zveřejňovat informace o stavu projektu a soustředit na něj pozornost týmu. Na rozdíl od online nástroje, který úkoly před lidmi skrývá.
Když začínáte s projektem, musíte nejprve začít s produktovým backlogem. Backlog je seznam priorit, které uživatelé vašeho produktu potřebují. Vlastník produktu vytváří backlog na základě své vize a tým mu pomáhá s technickými detaily.
Jste například majitelem vlastního bytu a pravděpodobně přemýšlíte o tom, co chcete a potřebujete vy a vaše rodina. Tým vám pomůže rozhodnout, jaký druh laminátové podlahy zvolit, zda provést elektroinstalaci nebo vybílení, zda zasklít balkon ihned nebo počkat na vhodnější dobu atd.
Díky zpětnému pohledu a zpětné vazbě od všech zúčastněných na průběh sprintu, pomáhá Scrum implementátorům a firmám lépe si porozumět, což je důležité, následně neustále zlepšovat proces a komunikaci.
Díky samoorganizačním postupům zabudovaným do Scrumu má tým kontrolu nad tím, jak bude pracovat. Zároveň je úroveň týmu stabilnější, protože jeho členové od sebe každý den dostávají zpětnou vazbu a vzájemně si pomáhají při řešení problémů.
Agile a Scrum jsou celý náš život. Všechny hodnoty lze uplatnit i mimo zdi kanceláře. Zejména si uvědomte, CO, PROČ, PRO KOHO a JAK ÚSPĚŠNĚ děláte; upřednostňujte vztahy a interakce mezi lidmi; před rozhodováním přemýšlejte o zájmech a schopnostech ostatních atd.
Knihy, které vám doporučuji přečíst:
Jeff Sutherland, Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team : A Leadership Fable
Matthias Skarin, Henrik Kniberg, Kanban a Scrum: Making the Most of Both
