Co se říká v reklamě? "Jsou věci, které se nedají koupit, na všechno ostatní je tu MasterCard." A je pravda, že některé věci se prostě nedají koupit. Špičkové mezinárodní společnosti s obrovským počtem zaměstnanců produkují výrobky, které bývají někdy velmi neúspěšné. Například explodující smartphone Samsung Galaxy Note 7. Nebo experimenty společností Facebook a HP s jejich vlastními smartphony a tablety.
Zde je pět selhání známých firem, proč k nim došlo a jak se jim vyhnout.
Selhání 1. Produkt, který řeší obchodní problémy, ale ne problémy uživatelů.
Před Facebookem tu byl jiný král sociálních sítí, do kterého se vkládaly velké naděje - Myspace. Služba byla spuštěna v roce 2003. Zakladatelé Thomas Anderson a Chris De Wolf částečně okopírovali sociální projekt Friendster, částečně přidali vlastní jedinečnost a vytvořili platformu pro hudební umělce a posluchače.
Na začátku roku 2004 přesáhl počet uživatelů jeden milion. Myspace začal přitahovat pozornost slavných umělců a služba umožňovala prohlížení obsahu nejen registrovaným uživatelům. Na začátku roku 2005 měla stránka 10 milionů registrovaných uživatelů a na začátku roku 2006 již 50 milionů, což byl rekord mezi sociálními sítěmi.
Zní to slibně, ale Myspace byl prodán mediálnímu holdingu News Corp za 580 milionů dolarů a začala byrokracie. Dalo by se předpokládat, že společnost Myspace dostala k dispozici neomezené prostředky na vývoj, ale snaha o monetizaci hodnoty produkt spálila.
V roce 2006 podepsala společnost Myspace se společností Google smlouvu na tři roky v hodnotě 900 milionů USD a předala Google výhradní práva na prodej reklamních a vyhledávacích služeb. Společnost News Corp tak vydělala peníze, ale ztratila loajalitu uživatelů, protože reklamy se změnily ve spam.
Holding chtěl urychleně zvýšit zisk a požadoval, aby Myspace nabral na obrátkách. Začala se zhoršovat technologická stránka služby: mnoho aktualizací se zavádělo bez testování a sociální síť dostávala stále více negativních ohlasů. Následovalo několik redesignů a kompletní obměna projektového týmu. Postupně se Myspace změnil ze sociální sítě s hodnotou pro uživatele na službu, která chtěla na něčem vydělávat.
V roce 2008 měl Myspace 115 milionů uživatelů a v roce 2011 už 60 milionů. V témže roce byla sociální síť prodána společnosti Specific Media za pouhých 35 milionů dolarů. Jak vypadá Myspace nyní, se můžete podívat na webu. Ale 10 milionů návštěv měsíčně a pozice pod 4000 v celosvětovém žebříčku webů hovoří za vše.
Když se sociální síť v podstatě vlastním úsilím ruinovala, Facebook na každou svou chybu reagoval růstem. Zatímco Myspace frustroval uživatele irelevantní reklamou, Facebook se zaměřil na rozvoj uživatelských zkušeností, rozhraní a svědomitý přístup k reklamě.
Jak se této chybě vyhnout
Při vývoji produktu, ať už fyzického nebo digitálního, si vždy odpovězte na základní otázku: "Proč?". Jaký problém uživatelů řešíte, jakou potřebu svým produktem naplňujete? Většina společností dokáže odpovědět na to, co dělá, některé společnosti dokáží odpovědět na to, jak to dělají, a jen málo společností odpoví na to, proč to dělají.
Sekvence co - jak - proč způsobí neúspěch vašeho produktu.
Úspěšné globální společnosti se řídí posloupností proč-jak-co, přičemž současně poskytují hodnotu uživatelům a dosahují obchodních cílů. Můžete jít na web o Facebooku a hned uvidíte velký titulek Our Mission, kde korporace odpovídá na základní otázku "Proč?".
Provádějte customer development, používejte kvantitativní a kvalitativní výzkum produktů, vždy se snažte vyvrátit své vlastní vnímání tím, že pochopíte, co je pro vaše zákazníky skutečně důležité.
Selhání 2. Produkt, který podceňuje současný trh
Na začátku roku 2010 Google spustil službu Google Buzz, která byla integrována do služby Gmail a umožňovala posílat okamžité zprávy, sdílet fotografie, videa a odkazy s okruhem kontaktů a všemi uživateli e-mailové služby. Cílem bylo konkurovat Twitteru a Facebooku.
Paralela s Twitterem a Facebookem přiměla společnost Google k velké chybě, která vyvolala pobouření mezi uživateli Gmail a vedla ji k žalobě za porušení amerických zákonů o elektronických komunikacích. Společnost bez souhlasu 32 milionů uživatelů Gmailu identifikovala častější kontakty v poště a chatech a automaticky z nich udělala sledující služby Buzz.
Společnost Google "potvrdila úspěch" této hypotézy tím, že zveřejnila seznamy sledujících a zakázala tuto neviditelnou funkci. O několik dní později to změnili, ale nepříjemný pocit neustoupil.
Uživatelé e-mailových služeb přicházejí především kvůli e-mailu, nikoli kvůli samozaložené sociální síti. Produkt se ztratil jako rozšiřující funkce pro e-mail a jako alternativa k Facebooku a Twitteru.
Společnost Buzz si v krátké době vysloužila mnoho kritiky veřejnosti a špatnou reklamu pro image společnosti. Google však udělal první chybu ještě před spuštěním služby: technologická společnost takového rozsahu nedokázala službu před uvedením na trh otestovat na uživatelích.
Z nějakého důvodu si mysleli, že alfa-testy mezi zaměstnanci přinesou transparentní výsledky. Náhle spuštěná služba měla negativní dopad na zkušenosti uživatelů - nechápali, jak a co mají s Buzzem dělat.
Jak se takové chybě vyhnout
Google byl jednoznačně zmaten konkurenční nevýhodou na sociálních sítích. V honbě za "produktem pro produkt" jim unikla potenciální hodnota pro uživatele. A nejen že jim hodnota unikla, oni svůj produkt bezostyšně vnucovali uživatelům. Vždy ověřujte hypotézy a testujte produkt před jeho zveřejněním. Vždy se snažte zjistit product/market fit, znát své konkurenty, trh a místo, které na něm produkt zaujímá.
Selhání 3. Výrobek, který nesplňuje očekávání spotřebitelů
Deset tisíc inženýrů Microsoftu a pět let práce - zdroje na vývoj a uvedení systému Windows Vista. Operační systém s novými řešeními – od frontendu v podobě Aero Glass po vyhledávání v nabídce Start – Microsoft jednoznačně cílí na revoluční produkt.
Když však společnost vydala systém Vista, objevila se vlna stížností na nekompatibilitu se současným hardwarem. Uživatelé obdrželi produkt, který nefungoval, nebo fungoval jen s malou částkou uživatelských řešení.
Společnost Microsoft připravovala systém Vista tak dlouho, že předchozí operační systém Windows XP se v uživatelském prostředí silně zakořenil. Vzhledem k závažným problémům s kompatibilitou uživatelé na systém Vista jednoduše nepřejdou. Kritika byla tak silná, že Microsoft nakonec dostal možnost vrátit se k systému XP.
Systém Windows Vista měl 50 milionů řádků kódu. Pro správný běh v počítači nebo notebooku potřeboval nové napájení.
Společnost Microsoft předpokládala, že uživatelé přejdou na nové počítače po vydání systému Vista, a u některých zákazníků tomu tak bylo. Ale zdaleka ne u všech. Uvedení operačního systému se časově shodovalo s rozmachem ultrabooků, které skvěle uspokojovaly potřeby zákazníků, ale nebyly kompatibilní se systémem Vista.
Ryba hnije od hlavy. Ještě před uvedením systému Vista na trh, dokonce ještě před zahájením aktivního vývoje produktu, byly v podnikové kultuře společnosti zřejmé problémy. Microsoft byl posedlý udržením monopolu, nezaměřoval se na zákazníky a přicházel o řešení, která trh v té době potřeboval.
Zatímco Apple vyvíjel dotykové rozhraní pro iPhone, Microsoft se soustředil na systém Vista a utratil za jeho propagaci obrovské množství peněz. Deset let po uvedení na trh přestala společnost Microsoft v roce 2017 podporovat systém Windows Vista.
Jak se takové chybě vyhnout
Při vývoji produktu neustále testujte a ověřujte si, zda jsou vaše rozhodnutí právě ta správná. Pokud vytvoříte rychlé prototypy, budou mít pracovní verze cenné funkce. To platí nejen pro efektivitu samotného produktu, ale také pro efektivitu týmu, který na něm pracuje. Nic není tak demotivující jako nepochopení toho, proč to všichni děláme.
Pro srovnání: Apple potřeboval 600 inženýrů a 2 roky práce na iOS 10 a Microsoft potřeboval 10 000 inženýrů a více než 5 let vývoje na Vistu.
Je pravděpodobné, že příliš slabá firemní kultura společnosti Microsoft a dlouhá cesta k získání zpětné vazby od produktů a uživatelů jim zabránila pocítit hodnotu produktu a ovlivnila výsledek..
Selhání 4. Expanze produktů bez přizpůsobení se novému trhu
V roce 1997 se největší světový maloobchodník Walmart rozhodl dobýt německý trh. V té době měla společnost 5 000 prodejen po celém světě. Walmart si stanovil cíl otevřít v Německu 500 prodejen. V roce 1997 společnost koupila 20 prodejen Wertkauf a o rok později dalších 74 prodejen Interspar.
Chcete-li dodržet strategii «Every day low prices», musíte rychle expandovat. Společnost však obchody spíše získávala, než aby vytvářela vlastní. Tyto prodejny byly mnohem menší než obvyklé hypermarkety společnosti Walmart, nabízely omezený sortiment zboží, měly odlišný obchodní model a nacházely se daleko od sebe, což znamenalo logistické výdaje.
Kromě problémů s přizpůsobením, které si společnost sama vytvářela, měli všichni na německém trhu s potravinami nízké ceny. Politika «Every day low prices» společnosti Walmart tedy neposkytla konkurenční výhodu.
Společnost Walmart zavedla určitá produktová řešení, která fungovala mimo Německo, ale v Německu neuspěla. Prvním z nich byla obsluha zákazníků podle pravidla «ten foot rule»: na každé tři metry je v prodejně zaměstnanec, který zákazníkovi pomůže.
Maloobchodní prodejce chtěl nabídnout hodnotnou nabídku, která by kombinovala vysokou úroveň služeb s nízkými cenami. Německé publikum však službu přijalo negativně. Němci jsou zvyklí na jiný formát obchodů s nízkými cenami, kde jim do nakupování nikdo nezasahuje. Walmart také zavedl uvítání u vchodu do obchodu, ale ani to Němce nezaujalo.
Důvodem byly kulturní a politické důvody. Německá divize byla řízena z Velké Británie. Komunikace trpěla, protože ne všichni manažeři odkoupených obchodů uměli anglicky a Walmart přišel o klíčové místní zaměstnance.
Všechny registrované společnosti mají povinnost zveřejňovat účetní závěrky podle německého obchodního zákoníku, ale Walmart to v letech 1999 a 2000 odmítl. Soudní příkaz jim nařídil zaplatit pokuty a pokrytí těchto informací v tisku ovlivnilo image společnosti. Na konci roku 2006 Metro koupil Walmart a korporace opustila trh a ztratila 1 miliardu USD.
Jak se této chybě vyhnout
Uvádíte-li produkt na nový trh, nestačí jen prostudovat konkurenční prostředí a optimalizovat produkt pro místní publikum. Musíte se na to podívat z několika úhlů - vzít v úvahu sociální, ekonomické a politické motivy. Pomoci může analýza SWOT a PEST.
Na příkladu Walmartu vidíme, jak se společnost snažila zavést udržitelný a relevantní obchodní model pro USA v Německu, ale nezohlednila odlišný ekosystém, potřeby, vzorce chování publika a odlišnou mentalitu. Pokud expandujete na nové trhy, budujte obchodní model od základů, neohlížejte se na minulé úspěchy a hledejte řešení na novém trhu, nikoli mimo něj.
Selhání 5: Výrobek s vymyšlenými hodnotami
V roce 2017 vzbudil rozruch na severoamerickém kontinentu neúspěch odšťavňovače Juicero.
Příběh společnosti Juicero Inc je pro všechny skvělý: start-up byl na trhu 16 měsíců a podařilo se mu získat 120 milionů USD, mimo jiné od společností Kleiner Perkins Caufield & Byers a Google Ventures. Společnost vyráběla odšťavňovače za 400 USD a doplňovala je sáčky s nakrájeným ovocem a zeleninou za 5-7 USD, ze kterých se vymačkávala šťáva. Zakladatel společnosti Doug Evans se chlubil, že jeho zařízení vymačká šťávu stejně jako lis o hmotnosti 4 tun.
V kruzích zdravé výživy byl poměrně známou osobností. Možná právě díky hlubokým znalostem tématu se Evansovi podařilo získat první investici s 3D-vytištěnou maketou bez pracovního prototypu.
Tento slibný startup hledál udržitelný obchodní model a chtěl stabilizovat své hodnoty, přičemž měl k dispozici dobré investice a známé hvězdy z oboru jako vedoucí pracovníky: generálním ředitelem společnosti byl totiž Jeff Dunn, bývalý prezident společnosti Coca-Cola Co.
Technologicky vyspělý výrobek však v dubnu 2017 zničil reportér Bloomberg News, který si z pytlíku snadno vymačkal šťávu vlastníma rukama.
Ukázalo se, že ručně lze vymačkat téměř stejné množství šťávy, a to dokonce rychleji než v přístroji Juicero. Začínající podnik se stal terčem posměchu.
Dne 1. září 2017 společnost oznámila, že byla nucena ukončit prodej odšťavňovačů.
Jak se této chybě vyhnout
Obchodní model "návnada a háček" přilákal pozornost zákazníků k produktu. Existuje však důvod, proč společnost Juicero Inc neuspěla a dále se nerozšiřovala. Ukázalo se, že řešení, které společnost nabídla, neřešilo žádný významný problém, a bylo téměř zbytečné.
Před uvedením na trh si vždy odpovězte na otázku, zda váš produkt přináší zákazníkům skutečnou a měřitelnou hodnotu. Musí pochopit, za co platí.
Závěr
Tři základní pravidla úspěšného produkt:
Hodnota. Neustále, bez ohledu na fázi životního cyklu produktu, nezapomeňte vytvářet a ověřovat hypotézy možných problémů a jejich řešení. Nebojte se hledat způsoby, jak vyvrátit své předpoklady. Nepřestávejte hledat a zlepšovat skutečnou hodnotu pro zákazníky a naplňovat jejich potřeby.
Tým. To, co dělá váš produkt kvalitním a hodnotným, je hlavně skvělý tým. To neznamená, že musíte najímat drahé a známé zaměstnance. Znamená to ale spolupracovat s lidmi, kteří sdílí váš a firemní vzorec myšlění a jsou připraveni s vámi růst.
Trh. Pokud má váš produkt bezpodmínečnou hodnotu a bezchybný tým, ale nemá trh, na kterém by se rozšířil, je vaše úsilí bohuzdl marné. Produkt je třeba uvést na živý trh, najít pro něj místo a zohlednit konkurenční prostředí, politické, sociální a ekonomické závislosti. Vytvořit tzv. skrytou výhodu, která řešení odliší od konkurence
