Zapomeňte na uniformní procesy. V roce 2026 rozhodují o úspěchu hotelu emoce, energie personálu a schopnost prodat zážitek, za který si host rád připlatí. Jak poznat zdravý provoz během pětiminutové obchůzky lobby a proč je „levná Praha“ krátkozraká strategie?
S Vojtěchem Šlesingerem z The Hospitality Leaders jsme probrali, jak skloubit byznys s autenticitou. Své know-how lektor předává také v rámci kurzu Jak vést úspěšný hotel, kde učí, jak postavit moderní management na datech i silném zážitku.
Vojtěchu, pracoval jste pro velký řetězec Marriott i lifestylovou značku Mama Shelter. V čem se nejvíce lišila energie, kterou jste do práce v těchto dvou odlišných konceptech vkládal?
Rozdíl nebyl ani tak v tom, kolik energie ta práce vyžaduje. V obou případech jde o velmi kompetitivní prostředí. Spíš je rozdíl v tom, kam tu energii směřujete.
V Marriottu je kladen velký důraz na strukturu, standardy a precizní procesy. Všechno má jasně daný rámec a kvalita musí být konzistentní napříč celým světem. Velká část energie tak jde do řízení procesů, kontroly kvality a „hlídání“ detailů, aby vše fungovalo podle nastavených standardů.
U lifestyle konceptu, jako je Mama Shelter, je ta energie mnohem kreativnější a také osobnější. Filozofie Mama je vlastně poměrně jednoduchá – hosté by se měli cítit jako „u maminky“, která se o ně postará. Vřele je přivítá, pohostí poctivou porcí dobrého jídla, pobaví je a večer je uloží do pohodlné postele.
Správný lifestylový hotel by měl být především živý organismus. Víc než je místo na přespání – má to být „hotspot“, kde se potkávají místní lidé s turisty. Hodně se pracuje s atmosférou, hudbou, F&B scénou, lokální kulturou a komunitou rezidentů, na které Mama cílí možná ještě víc než na samotné hotelové hosty.
Manažer tam proto musí fungovat trochu jako producent, dramaturg i hostitel zároveň.
Oba světy jsou ale strašně důležité. Ten první vás naučí disciplíně, systémům a procesům. Ten druhý intuici a práci s emocí hosta.
Často se říká, že lifestylový hotel definuje hlavně design a doplňky. Co je ale tou neviditelnou ingrediencí, která dělá hotel „lifestylovým“?
Tou nejdůležitější ingrediencí je energie zaměstnanců.
Design dokáže vytvořit atmosféru, ale skutečný lifestyle hotel vzniká až ve chvíli, kdy personál nepůsobí jen jako „hotelový personál“, ale spíše jako hostitelé: lidé, kteří ten hotel skutečně oživují.
Host by měl mít pocit, že přišel na místo, kde se něco děje. Kde lidé komunikují přirozeně, mají vlastní osobnost a nejsou jen součástí přesně nalinkovaného, uniformního procesu.
Správný lifestyle hotel by měl být zároveň autentický a měl by odrážet místo, ve kterém se nachází – jeho kulturu, lidi i gastronomii. Neměl by působit jako univerzální koncept, který může stát kdekoliv na světě, ale jako přirozená součást města a jeho života.
Velkou přidanou hodnotou je také snaha propojit místní komunitu s turisty. Ideální moment je třeba ten, kdy se u baru potkají místní s návštěvníky města, dají si pár drinků a začnou si spolu povídat. Pro turisty je to často ten nejautentičtější způsob, jak poznat město – skrze místní lidi, jejich doporučení a lokální jídlo.
Zároveň je ale důležité udržet správnou rovnováhu. Zaměstnanci mohou být otevření, přirození a autentičtí, ale pořád musí zůstat profesionální. Ta hranice mezi přátelskou atmosférou a profesionalitou je velmi důležitá a dobrý management ji musí jasně nastavit.
Lifestyle hotel je tak vlastně spíš živý sociální prostor než jen „místo na přespání“.
Hodně se mluví o storytellingu a budování značky. Dá se ale tahle pocitová část hotelnictví vůbec nějak změřit v tabulkách?
Paradoxně ano – jen to není vždy na první pohled.
Storytelling se velmi rychle promítne do metrik jako jsou ADR, RevPAR, délka pobytu nebo návratnost hostů. Silná značka dokáže prodávat pokoje za vyšší cenu, aniž by hosté měli pocit, že platí jen za nocleh.
Velmi dobře to vidíme také v online recenzích. Hosté málokdy píší o velikosti pokoje nebo o matraci. Píší o tom, jak se cítili.
A právě ten pocit je ve výsledku vlastně ekonomická hodnota.
Host s hotelem interaguje od rezervace až po check-out. Která z těch drobných situací na cestě hosta má podle vás největší sílu rozhodnout o tom, jestli se k vám ještě někdy vrátí?
Velmi často je to první osobní kontakt.
Host může mít perfektně vytvořenou rezervaci, krásný pokoj a dobré jídlo, ale pokud první interakce (například při check-inu) působí chladně nebo mechanicky, ten dojem se později velmi těžko napravuje.
První tři minuty totiž často nastaví tón celého pobytu. Pokud host cítí, že je opravdu vítán, vzniká úplně jiná dynamika vztahu mezi hotelem a hostem.
Zároveň je právě recepce místem, které má obrovskou sílu změnit i negativní zkušenost v pozitivní. Pokud host přijede například po dlouhé cestě, se zpožděným letem nebo dojde k nějakému problému s rezervací, profesionální a empatický přístup na recepci může celou situaci úplně otočit.
Stejně důležitý je ale i moment při odjezdu. Pokud se recepce zajímá o to, jak se host během pobytu cítil, může zachytit případné problémy, omluvit se, nabídnout řešení nebo kompenzaci a zároveň předat zpětnou vazbu zodpovědnému týmu. I check-out tak může rozhodnout o tom, s jakým pocitem host z hotelu odjíždí a zda-li se do hotelu vrátí.
Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem Instagramu.
Pojďte se připojit!
Jak by manažer měl řešit situaci, kdy cítí tlak na úspory, ale zároveň ví, že každá ušetřená koruna může nenávratně poškodit atmosféru, za kterou lidé platí?
Největší chyba je šetřit na věcech, které host skutečně vnímá.
Úspory by měly směřovat do neviditelných procesů – energie, technologie, efektivita provozu, logistika, nákupy atd.
Naopak věci jako kvalita personálu, vybavení, vůně prostoru, atmosféra restaurace nebo prezentace snídaně jsou investicí do zážitku.
Dobré řízení hotelu je vlastně neustálé rozhodování o tom, kde host uvidí hodnotu a kde naopak vůbec nepozná, že jste něco optimalizovali.
Technologie do hotelů pronikají čím dál víc. Kde vy osobně cítíte tu hranici, za kterou už digitální a AI nástroje spíše překážejí skutečnému lidskému kontaktu?
Technologie by měly především zjednodušovat procesy, ne nahrazovat lidský kontakt.
Online check-in, digitální klíče nebo automatizovaná AI komunikace jsou skvělé nástroje, protože hostům šetří čas a zrychlují řadu praktických věcí během pobytu. Zaměstnanci pak mají prostor se opravdu věnovat tomu podstatnému, a to jsou hosté.
V tomto směru mě momentálně zaujal například nový projekt virtuální recepční BEA, který mi přijde jako geniální podpůrné řešení pro okamžitou reakci, kterou dnes hosté očekávají. Dokáže odpovědět na e-mail během několika minut, je dostupná 24/7 a host tak má jistotu, že se vždy dovolá nebo dostane odpověď a to v jakémkoliv jazyce.
Problém nastává ve chvíli, kdy hotel začne působit úplně bez lidské tváře. Hosté si většinou nepamatují aplikaci nebo systém, ale konkrétní lidi a momenty, které během pobytu zažili.
Ideální je proto model, kdy technologie fungují na pozadí a usnadňují provoz, zatímco tam, kde vzniká emoce a vztah s hostem, zůstává prostor pro lidský kontakt.
Hotelnictví je pověstné rychlým střídáním personálu. Jak se v takovém prostředí dá budovat tým, který bude o hotel pečovat s opravdovým zájmem?
Lidé (nejen) v hotelnictví málokdy odcházejí kvůli práci samotné. Často odcházejí kvůli toxickému prostředí a způsobu řízení.
Velkým problémem bývá dost často egoistický management, který zaměstnancům nedává prostor se realizovat, neumí s nimi otevřeně komunikovat a nepředává jim smysluplnou vizi. Ta se navíc v některých případech mění téměř ze dne na den „jak se pan ředitel vyspí“, takže tým postupně ztrácí motivaci i důvěru.
Když se ohlédnu za svou kariérou, skutečných leaderů, kteří uměli otevřeně komunikovat, vést tým a správně ho motivovat, bych napočítal na prstech jedné ruky.
Přitom tým drží poměrně jednoduché věci: otevřená komunikace, smysl práce, motivace, prostor pro růst a zdravá atmosféra. Pokud lidé vidí, že jejich práce má dopad a že se mohou profesně posouvat, loajalita roste mnohem rychleji než jen díky finanční motivaci.
Zároveň si však myslím, že hotely často nesmyslně podhodnocují mzdy. Při správně nastaveném systému upsellingu může zaměstnanec během pár směn vydělat hotelu částku, která pokryje jeho mzdu. Například prodejem doplňkových a F&B služeb, vyšších kategorií pokojů atd.
Spokojený zaměstnanec = spokojený host.
Co bývá v praxi nejtěžší na tom, když mají lidé v první linii přijmout vizi, kterou jim předloží management?
Nejtěžší je, když vize zůstane jen na papíře.
Team potřebuje pochopit, co ta vize znamená v jejich každodenní práci. Nestačí ji jen prezentovat na meetingu – musí být přeložena do konkrétních situací v provozu.
Pokud management dokáže strategii převést do praxe, například formou modelových situací, práce s týmem přímo v provozu nebo principem lead by example – začne vize dávat smysl. Základem je také jasná, praktická a hlavně konstantní komunikace. Pokud se směr často mění nebo není dobře vysvětlený, team se v něm velmi rychle ztratí.
Podle čeho při běžné obchůzce hotelem poznáte, v jaké kondici se provoz skutečně nachází, aniž byste se v tu chvíli díval do jakýchkoliv reportů?
Podle dvou věcí: energie lidí a detailů.
Stačí pět minut v lobby. Vidíte, jak tým komunikuje s hosty, jak funguje spolupráce mezi odděleními, jestli je prostor živý nebo spíše mechanický.
A pak jsou to detaily – hudba, světlo, vůně a hlavně pořádek a čistota. Ty velmi rychle prozradí, jestli hotel funguje dobře i bez toho, aby člověk otevřel PC.
V čem podle vás manažeři nejčastěji chybují při zavádění moderních trendů do tradičního, konzervativně laděného hotelu?
Často se snaží změnit všechno najednou.
Hosté, kteří jezdí do tradičních hotelů, tam často přijíždějí právě kvůli stabilitě, atmosféře a stylu, na který jsou zvyklí. Pokud se změny provedou příliš rychle nebo agresivně, hotel může velmi snadno ztratit svou identitu.
Dalším častým problémem je překombinování různých řešení nebo trendů, kterým management často ani pořádně nerozumí. Snaha implementovat mnoho novinek najednou pak ve výsledku komplikuje práci týmu i samotnou zkušenost hosta.
V hotelnictví přitom často platí jednoduché pravidlo – méně je více. Nejlépe fungují řešení, která jsou jednoduchá, funkční a dávají smysl jak pro hosty, tak pro zaměstnance. Modernizace by proto měla být spíš evoluce než revoluce – postupná změna, která respektuje charakter hotelu a zároveň zlepšuje komfort hosta.
Trh nabízí nepřeberné množství hotelových systémů. Podle čeho by se měl manažer rozhodovat, aby si do hotelu nepořídil jen „drahou hračku“, která týmu práci spíše přidělá?
Základní otázka by měla znít: jaký konkrétní problém tento systém řeší?
Technologie by měly šetřit čas a zjednodušovat práci týmu. Pokud systém ve výsledku znamená více klikání, více školení a více administrativy, pravděpodobně nepřináší skutečnou hodnotu.
Důležitý je samozřejmě ukazatel poměr cena/výkon. Z vlastní zkušenosti z velkých korporací vím, že změna na novější verzi systému nebo úplně nový systém nemusí vždy znamenat krok dopředu. Někdy to bohužel může být i krok zpět, zejména pokud nový nástroj není dobře přizpůsoben reálnému provozu hotelu.
Ideální je co nejvíce komplexní řešení v jednom systému, které propojuje více funkcí a eliminuje potřebu používat několik různých nástrojů zároveň.
Dobrý systém je takový, který si zaměstnanci rychle osvojí, skutečně jim ulehčí práci a host ho v ideálním případě ani nepostřehne. Technologie by měly fungovat spíše na pozadí a podporovat provoz, ne ho komplikovat.
Jak dnes vnímáte ekonomiku hotelového trhu v Praze v porovnání s regiony a jak mohou hotely vyvážit tlak na ceny s dlouhodobou udržitelností a kvalitou služeb?
Tyto dvě věci nejsou v rozporu, spíše naopak.
Hotely, které mají silnou lidskou kulturu a autentickou atmosféru, velmi často dosahují i lepších ekonomických výsledků. Hosté jsou dnes mnohem citlivější na autenticitu a celkový zážitek než kdy dřív.
Zároveň je ale potřeba vnímat i kontext konkrétního trhu. Pokud se bavíme například o Praze, jde v porovnání s jinými evropskými destinacemi o velmi složitý a dynamický trh. Za mě se poslední dobou opět až moc často prodávají pokoje za 1 000, 1 500 Kč za noc v některých čtyř- a pětihvězdičkových hotelech. Tyto hotely bohužel takovou krátkozrakou cenotvorbou zásadně podkopávají trh.
Navíc plně obsazený hotel za nízké ceny velmi často neznamená profitabilitu. Naopak přináší vysoké provozní náklady a tlak na personál i kvalitu služeb. Tento přístup zároveň dlouhodobě sráží hodnotu destinace a může Prahu vracet zpět do pozice levné turistické destinace a to rozhodně není v ničím zájmu.
Takovým cenám je velmi těžké konkurovat pouze standardním produktem. Jediná skutečná cesta je proto často výjimečnost konceptu, silná identita hotelu a kvalitní servis, který hostům nabídne něco víc než jen samotné ubytování.
Když se podíváme do regionů, tak paradoxně může být návratnost investic v některých regionech momentálně vyšší než v hlavním městě. Ubytování se tam často v průměru prodává za výrazně vyšší ceny a v kombinaci s často nižšími pořizovacími náklady a mzdami může Praha v tomto ohledu regionům někdy jen tiše závidět.
Kdyby existovala jedna věc, kterou může manažer ve svém hotelu změnit hned zítra a která by okamžitě pozvedla zážitek hostů. Co by to ve vaší režii bylo?
Věnovat více času přítomnosti v provozu.
Ne za stolem, ale mezi hosty a týmem.
Manažer, který je vidět v lobby, v restauraci nebo na chodbách hotelu, velmi rychle zvedá energii celého týmu. A hosté to okamžitě cítí.
