Začínala jako servírka, prošla recepcí, rezervacemi i revenue. A právě díky téhle zkušenosti dnes vnímá finance jako kompas, který pomáhá hotelu rozhodovat se správně napříč odděleními.
Klára Prinke, lektorka kurzu Finance v hotelnictví, vám dnes vysvětlí, proč se nevyplácí honit obsazenost za každou cenu, jak se dá z výsledovky vyčíst, kde unikají peníze, a proč je klíčem k fungujícímu provozu komunikace a disciplína v plánování tržeb a nákladů.
Začínala jste v hotelnictví „od píky“ a dnes řídíte finance. Co vám tahle cesta dala?
Dala mi přehled o tom, jak hotel funguje od úplných základů, a hlavně mi ukázala, jak klíčová je komunikace mezi odděleními. Pokud není správně směrovaná, může napáchat velké škody.
Zároveň mi tato cesta poskytla vhled do finančních toků na jednotlivých odděleních. Díky tomu jsem se mohla posunout na svoji současnou pozici, která mě neskutečně naplňuje a baví.
Co přesně dělá finanční manažer v hotelu během běžného týdne?
Záleží na tom, o jakém týdnu se bavíme.
První týden v měsíci se věnuje uzávěrce, inventurním výsledkům, analýze výsledovky.
Druhý týden připravuje prezentace pro headquarters s výsledky a vysvětlením odchylek od rozpočtu.
Třetí týden se věnuje běžné administrativě.
Čtvrtý týden připravuje forecast na následující období roku ve spolupráci s vedoucími oddělení.
Mezitím kontroluje denní tržby, platby, stav pohledávek, řeší dotazy z operativy a nastavuje procesy.
Dá se pouze z čísel poznat, jestli provoz funguje zdravě?
Určitě. A dá se to poznat vlastně pouze z čísel. To je na mé práci to nejzajímavější. Že můžete vysledovat už z prvních předběžných výsledků, zda je provoz zdravě fungující.
Kdybyste měla definovat jednu věc, kterou se zdravý hotelový provoz liší od hotelu, který jenom přežívá, co by to bylo?
Určitě jako první je výsledovka (P&L) a poměr tržeb a nákladů. Je také dobré sledovat údaje za delší období. V hotelnictví hodně záleží na jednotlivých měsících v roce.
V zimě ve většině případů bývá poměr nákladů vůči tržbám velmi vysoký. Pokud ale stejný stav přetrvává v obdobích, kdy mají mít hotely vysokou obsazenost a vysoké tržby, tak je potřeba jednotlivé náklady rozklíčovat detailněji.
Dalším nástrojem je cash flow. To ukáže, zda společnost nakládá s příjmy a výdaji správně.
V čem hotely z pohledu finančního managementu nejčastěji chybují, pokud jde o tržby?
Velmi častou chybou je soustředit se na vysokou obsazenost hotelu za nízkou cenu. Obsazenost sice vypadá hezky, ale průměrná cena je nízká a náklady se s každým prodaným pokojem za nízkou cenu zvyšují. Hotel se tak pomalu dostává do koloběhu nezdravě fungujícího zařízení.
Už dávno neplatí, že nejdražší pokoj je prázdný pokoj. Pokud cena nedokáže pokrýt ani náklady, je lepší pokoj neprodat.
Který typ nákladů je v HoReCa segmentu nejproblematičtější?
Náklady, které nemůžete jako majitel/provozovatel ovlivnit. Ať už se jedná o energie nebo zvyšování cen od dodavatelů. Nicméně se domnívám, že každý takový zvýšený náklad se dá ovlivnit správným zacházením (u energií), nebo se může promítnout do cen pokojů.
Veškerý obsah v užitečném formátu. Rozhovory, články, life hacky a tipy ze světa businessu i korporátů na našem LinkedIn profilu.
Pojďte se připojit!
Jak pracujete s fixními a variabilními náklady v době, kdy je poptávka nevyrovnaná?
Fixní náklady jsou takové, které nemůžete zcela ovlivnit. Variabilní náklady – ať už se jedná o praní prádla, nákup potravin nebo výdej ze skladů – pak nastavujeme podle předpokládané obsazenosti.
Za jednotlivá oddělení připravíme přehled, kolik mohou finančně čerpat v průběhu následujících měsíců. Klíčem je opět komunikace napříč odděleními a plánování.
Když se podíváme na otázku investic vs. provozních nákladů hotelu, jaké chyby se v této oblasti nejčastěji objevují?
Z mého pohledu je dobré analyzovat, zda se vyplatí investovat do předmětu, který vyžaduje opravu nebo výměnu součástek.
Opravy a nákupy náhradních dílů navyšují provozní náklady, a pokud je to opakující se stav, je na místě vyhodnotit, zda by nebyla lepší investice do nového předmětu oproti neustálým opravám, které mohou ve finále přerůst cenu investice.
Takový rozbor se poté může prezentovat majiteli, který o investici rozhodne.
Když vám přijde výsledovka, na který údaj se zaměříte nejdříve a proč?
První je profit a jeho porovnání s rozpočtem a forecastem, který byl hotový na konci předchozího měsíce. Je to údaj, který mi ihned řekne, zda byl náš předpoklad správný, zda jsme se drželi dohodnutých procesů a zda jsme v pozitivních „číslech“.
Které signály v pohledávkách a závazcích jsou pro vás „early warning“, že bude problém?
První je samozřejmě poměr výše pohledávek vs. závazků, kdy musím mít jistotu, že pohledávky nepřesahují závazky. U pohledávek pak záleží na partnerovi a na smluvní splatnosti faktur.
Problém mohou signalizovat vysoké fakturované částky bez přijatých předplateb za potvrzené akce. Je potřeba v čase sledovat platební chování konkrétních partnerů a na základě toho se rozhodnout, zda jim do budoucna přidělím kredit, či nikoliv.
Jak přemýšlíte o cash flow hotelu v horizontu roku? Které 3 věci musí být vždy pod kontrolou?
Z mého pohledu je to správně nastavený forecast v tržbách, nízké pohledávky a ujištění, že je dostatečný cash na mzdy, platbu DPH a závazky vůči dodavatelům.
Jak poznáte, že se z „malého problému“ právě stává krizová situace, která si vyžaduje rychlé rozhodnutí?
U takovýchto situací se snažíme vyřešit problém včas, aby se právě předešlo krizové situaci. Je to o zkušenosti a rychlém rozhodování.
Příkladem může být rozhodnutí o neudělení kreditu do států se všeobecně nízkou platební morálkou. Stejně tak může jít o důslednou kontrolu při výdejích ze skladu.
Těch situací může nastat mnoho. Vždy je důležité správně zareagovat hned na začátku.
Vy sama jste získala ocenění za vyřešení kritické situace při stěhování hostů. Co se tehdy stalo a jak jste to řešila?
Před lety jsme v hotelu potvrdili konferenci, která navýšila počet potřebných pokojů nad naši volnou kapacitu. Tehdy jsme se rozhodli, že budou všichni účastníci konference ubytováni u nás, a pro již potvrzené rezervace jsme museli najít náhradní ubytování. Šlo o přesun více než 270 pokojů.
Kapacitu jsme v Praze našli v hotelech se stejnou, nebo vyšší kvalitou. Bylo to hodně o logistice a zároveň o tom ujistit hosty, že s alternativou budou spokojení.
Kdybyste mohla provozním manažerům předat jedinou finanční radu, kterou mohou začít používat hned zítra, co by to bylo?
Buďte se svými lidmi několik dní v provozu. Uvidíte sami, zda se někde neplýtvá, a možná vás napadne, co můžete změnit nebo vylepšit.
A co byste vzkázala manažerům, kteří tuší, že rozhodují hlavně pocitově, a chtějí to změnit?
Podívejte se na výsledky 1–2 roky zpětně po jednotlivých měsících a udělejte si svůj přehled (po střediscích), ať vidíte vývoj nebo propad – ať už v tržbách nebo profitu. Takový přehled vám pomůže při rozhodování o dalších krocích.
A buďte v provozu. Běžte se osobně podívat, jak jednotlivá oddělení fungují a co opravdu potřebují.
Chcete se přihlásit k odběru novinek?
