Po škole se ocitl rovnou v ředitelské funkci, ale brzy pochopil, že opravdová škola začíná jinde. Michal Motyčka je generálním manažerem pražských butikových hotelů U Zlaté studně a Aria, kde působí už více než 18 let. V rozhovoru se s námi podělil mimo jiné i o to, proč pro něj byla kritika kolegů zlomová a co by dnes poradil svému mladšímu já.
Máte za sebou více než 18 let praxe ve společnosti, která spravuje několik vyhlášených pražských hotelů. Co vás udrželo tak dlouho v jednom podniku?
Pokud bych měl jmenovat, jsou to dva zásadní faktory: důvěra majitelů a bývalého generálního ředitele, která se projevila tvůrčí svobodou. Většinu věcí, které zde používáme, ať už jde o technologii, vybavení, či standardy, jsem nastavoval se svým týmem. Naplňuje mě realizovat naše nápady a představy.
Druhým faktorem je tým. V restauraci je stabilní tým, který zde pracuje více než 16 let, a to samé platí pro housekeeping. Většina ostatních kolegů je zde více než 10 let. Už to není jen práce a možná to zní jako klišé, ale také rodina. Ta druhá, pracovní.
Začínal jste ve Špindlerově Mlýně jako číšník a prošel jste až na pozici generálního manažera. Co byla na té cestě největší lekce?
Ono to bylo trochu jinak. Po škole, ve svých 22 letech, jsem půl roku dělal obchodního ředitele v cestovní kanceláři, která vlastnila i hotel ve Špindlerově Mlýně. Vyhodili ředitelku hotelu a nabídli to místo mně. Prý na to mám školy.
Tenkrát jsem si myslel, že jsem „snědl všechnu moudrost světa“. Byla to velmi cenná zkušenost a musel jsem uznat, že můj mentor a učitel odborných předmětů Walter Mrázek měl pravdu. Říkal: „Nejlepší je začít od záchodů a postupně stoupat nahoru. Pak si tě nikdo nemůže namazat na chleba.“
Po roce jsem zde skončil a nastoupil do Alcronu jako snídaňový číšník s tím, že uvidím, co dál. A to byla ta správná škola. Během pěti let jsem se dostal až na restaurant manažera. Při ročním hodnocení výkonu jsem se food and beverage manažera ptal, jak to s ním vypadá, že bych chtěl jeho místo a jak dlouho tady bude. Říkal, že to ještě vidí na pár let, tak jsem mu řekl, že se tedy porozhlédnu jinde.
Chtěl jsem se rozvíjet a jít dál, stoupat po žebříčku a získávat zkušenosti. Pak přišla nabídka na restaurant manažera Terasa U Zlaté studně a sales manažera restaurací ve společnosti Palffy Group (provozovala Pálffy Palác, U Malířů, Sovovy Mlýny a Terasa U Zlaté studně).
Kdybyste měl vybrat jedno ocenění z dlouhého seznamu, které pro vás osobně znamená nejvíc, které by to bylo a proč?
Určitě si vážím prvního absolutního vítězství v Grand restaurantu Pavla Maurera v roce 2012. V té době to byl jediný žebříček, který hodnotil restaurace, a my jsme ho vyhráli ještě dvakrát.
Co se týče hotelu, v roce 2009 jsme získali ocenění za absolutně nejlepší servis na světě dle TripAdvisor. Toto ocenění je pro mě nejdůležitější. Servis je to, na co jsem hrdý. Je to ocenění od hostů. Můžete si zařídit luxusní krásný hotel, ale servis se nedá koupit – ten musíte z týmu dostat.
Dlouhodobě mluvíte o nedostatku pracovních sil v pohostinství. Fluktuace zaměstnanců je pro podniky velmi drahá. Jaké konkrétní kroky podle vás skutečně fungují, aby lidé zůstávali déle?
To je zdlouhavý proces a povídání na hodiny. Všechno podstatné se můžete dozvědět v nadcházejícím kurzu, ale pokud to mám zobecnit, tak to je péče o lidi a celý tým. Klíčové je nastavit procesy, budovat důvěru, komunikovat, dodržovat standardy a procesy z obou stran (jak manažera, tak zaměstnance) a v neposlední řadě dobrý leadership.
Vnímáte nějaký rozdíl mezi českým trhem a zahraničím v přístupu k vedení lidí?
U nás se implementace měkkých metod řízení a péče o zaměstnance stále rozvíjí. V zahraničí pochopili daleko dříve, že tvrdý přístup je již zastaralý a nikam nevede. Zároveň je však důležité, aby přístup nebyl příliš měkký. Je třeba to vybalancovat. Rozdíl v přístupu se v posledních letech určitě zmenšuje.
Hosté mají pochopitelně čím dál větší nároky. Myslíte, že má spokojenost zaměstnanců přímý vliv na spokojenost zákazníků?
Určitě ano. Spokojenost zaměstnanců, zákazníků a zaměstnavatele jsou vzájemně propojené. Pokud zaměstnavatel vytvoří vhodné pracovní podmínky a manažer efektivně řídí tým, zaměstnanci jsou spokojení. Jejich pohoda a pozitivní pracovní prostředí se pak odráží v kvalitě servisu a přístupu k hostům. Spokojení hosté se vracejí a přinášejí zisk majiteli.
Pokud podnik trápí špatná atmosféra mezi zaměstnanci, co je první krok, který by měl manažer udělat?
Promluvit si se zaměstnanci jako s celým týmem a rovněž individuálně. Dobrým krokem je určitě anonymní dotazník spokojenosti. Někdo nemá problém se projevit před ostatními, někdo jen ve formátu „face to face“ a někdo volí raději anonymní verzi. Klíčem je zjistit, kde je problém a co se děje. Pak se s tím dá pracovat dál.
Jak se dá prakticky měřit výkonnost zaměstnanců v restauraci nebo hotelu, aniž by to působilo demotivačně?
Velmi jednoduše. Musí se jasně a srozumitelně stanovit cíle, kterých se má dosáhnout. Cíle nesmí být nereálné, pak jsou demotivační. A měly by být v korelaci s představou týmu. Musí být k tomu také k dispozici vhodné nástroje a prostředky. A především se nesmí zapomenout na motivaci. Bez té to nejde. Když dosáhneme XY, dostaneme…
Dokážete si vybavit nějaký zásadní moment při práci s týmem? Situaci, kdy jste změnil přístup a fungovalo to?
Před cca 13 lety, kdy jsem byl čerstvě povýšený na provozního ředitele, jsem krátce působil jako neuvolněný místostarosta a do toho jsem otevíral v centru Prahy minipivovar U Tří růží. Měl jsem pocit, že všechno zvládám a celkově to dobře funguje. Všude jsem vletěl, všechny srovnal, rozdal úkoly a běžel jinam.
Při ročním hodnocení výkonu a motivačním pohovoru, mi hned prvních pět z šesti kolegů řeklo, že mě respektují a chápou, že toho mám hodně, ale poslední dobou jenom přiběhnu, všechny vyřvu, nic a nikoho nepochválím, neřeknu nic pozitivního atd. Neposlouchalo se to moc dobře. Tehdy jsem si uvědomil, že to takhle dělat nechci. Tady je vidět, jak je zpětná vazba a důvěra v týmu důležitá.
V pohostinství je velký tlak na rychlé rozhodování. Jak se člověk naučí udržet chladnou hlavu i v krizové situaci?
Někdo to má v sobě, ale většina se to musí naučit. Chce to praxi a životní nadhled. U mě to také přišlo časem. Pochopil jsem, že když začnu panikařit, tak se to ihned přenese na lidi a je problém. Uvědomil jsem si, že nejde o životy ani o zdraví. Nespokojenost hosta s kvalitou servisu, pokrmu nebo hotelového pokoje můžeme většinou rychle napravit. Samozřejmě nechci, aby to vyznělo, že je jedno, jestli host odchází od nás spokojený či nikoliv. Právě naopak.
Váš obor je náročný a vyčerpávající. Co vám osobně pomáhá udržet si energii a nadšení?
Určitě rodina. Ta mě nabíjí a je mou podporou. Je pro mě důležité, aby to doma fungovalo. Nejde mít problém na obou stranách. Tedy v práci i doma. Musíte mít svou oázku klidu a tou je pro mě rodina.
A samozřejmě sport. Hodně plavu, běhám, posiluji, chodíme po horách a občas jezdím na kole. Teď jsem začal chodit každý den do práce i z práce pěšky na vzdálenější metro. Jedna cesta je cca 3,5 km. To byste nevěřili, jak to uklidňuje. Pravidelné ranní porady jsou najednou více v pohodě.
Kdybyste dnes v oboru začínal znovu od nuly, co byste si poradil?
Určitě bych chtěl znovu začít od nuly, ale využil bych více možnosti v rámci nějakého zahraničního korporátního hotelu. Oni mají skvěle zpracovaný systém vzdělávání, školení a celkově podporu zaměstnanců. Po dobu prvních čtyř až pěti let bych cestoval v rámci té sítě po světě a sbíral zkušenosti i z jiných oddělení.
Dnes bych byl rád, kdybych měl z minulosti více povědomí i ohledně recepce nebo obchodu. Ušetřil bych si některé starosti, které mě potkávaly.
Michale, děkujeme, že jste nás nechal nahlédnout pod pokličku řízení špičkových hotelů a ukázal, co vše obnáší udržet stabilní tým a nabízet kvalitní servis. Těšíme se na vás v kurzu.
