Za většinou neziskovek stojí silná myšlenka. Méně pevný ale často bývá finanční systém, který by organizaci udržel dlouhodobě.
Nora Nesvadbová se finančnímu řízení v neziskovém sektoru věnuje více než 10 let. Pomáhá organizacím nastavovat stabilní modely financování a zbavit se závislosti na jednom zdroji. Právě těmto principům se věnuje i v kurzu, kde ukazuje, jak přemýšlet o financích udržitelně a v širším kontextu.
Noro, jste součástí Koalice pro snadné dárcovství vedle obrů jako Člověk v tísni nebo Greenpeace. Jaký je největší rozdíl ve finančním uvažování mezi těmito giganty a malou lokální neziskovkou?
U velkých organizací je finanční uvažování hodně strategické a systémové. Peníze nejsou jen prostředek k přežití, ale nástroj pro dlouhodobý dopad. Mají rezervy na měsíce až roky dopředu, plánování v horizontu let, investice do růstu (fundraising, značka, lidé, technologie).
To jim umožňuje dělat rozhodnutí typu: teď investujeme víc, abychom za dva roky měli větší dopad. Takové organizace už dosáhnou na nepřeberné množství zdrojů, které mají dostatečně diverzifikované a mají celá finanční a fundraisingová oddělení o několika lidech.
U menší lokální neziskovky je finanční uvažování spíš operativní. Řeší se, jestli vyjdou peníze na daný rok. Klasická bývá závislost na jednom zdroji, nejčastější je závislost na grantech. Ty ale organizacím diktují, na co přesně musí své zdroje utratit. Ještě je kolem toho strašné administrativy. Ztrácí se flexibilita, nezávislost, možnost platit provozní náklady je velmi omezená. O investicích spíše neuvažují.
Typická otázka není „kam chceme jít za tři roky“, ale spíš: ,,jak udržet služby, které teď běží”. Dobrá správa je, že ten „skok“ ke stabilní organizaci se dá udělat. Je potřeba ho vědomě plánovat, určitě investovat do fundraisingu a PR, diverzifikovat zdroje. A samozřejmě musíte mít dobré výsledky a budovat si značku a renomé. I ty velké organizace byly kdysi malé.
Prošla jste si kulturou i sociálními službami. Kde jste zažila největší „finanční punk“ a co vás to naučilo o kreativitě v rozpočtování?
Asi by ted’ každý čekal, že řeknu, že v kultuře, ale tam finanční řízení běželo dobře. Vždy musíte být trochu kreativní, aby Vám náklady sedly tak, jak donoři daného projektu chtějí, ale to je všude a zvlášť pro nezisk typické.
Šílený punk jsem zažila, když si mě jedna organizace (mimo kulturu) zavolala, že se jí nezdá její současné finanční řízení a jestli bych jim do toho aspoň nakoukla, protože vedení řešilo hlavně obsah. Paní na finanční řízení si to tam tak nějak dělala, ale vedení mělo šestý smysl, že to řídí špatně a bálo se, že do konce roku finančně nevyjdou nebo se ty náklady neposkládají, tak aby se daly správně vyúčtovat donorům.
Poměrně rychle rostli, měli spoustu nových dotací (bohužel také většinovou závislost na výnosech z grantů, málo jiných zdrojů, tedy velmi malou finanční flexibilitu) a finanční paní jim pospávala. A bylo to opravdu šílené. Bylo září a finanční manažerka neměla jediný záznam v účetnictví a přitom jim účetní firma každý měsíc účtovala za služby.
Vyznat se v tom, co a jak hardili od začátku roku, dokázat zdroje vyúčtovat na konci roku donorům a nastavit nějaký finanční, potažmo fundraisingový plán, jak mohou fungovat v dalším roce, to bylo moje první a doufám, že poslední krizové finanční řízení v životě.
Když se řekne „udržitelnost“, co to ve financích neziskovky skutečně znamená v praxi?
Udržitelná neziskovka je taková, která je stabilní. Z finančního hlediska to ideálně znamená, že má dostatek diverzifikovaných finančních zdrojů na to, aby udržela svoji činnost vždy v horizontu několika let. Když od ní některý partner odejde, není to pro ní existenční problém. A má také dostatečné finanční rezervy na pokrytí kolísavého cash-flow (to je pro neziskovky typický strašák) a také na vlastní rozvoj nebo nečekané náklady. Já tomu osobně říkám, že vždy finance stavím na několik nohou. Když jedna noha praskne, drží stále ty ostatní. Vícezdrojové financování je základ.
Mění se v posledních letech nároky donorů? Máte pocit, že dnes už nestačí jen konat dobro, ale musíte ho mít podložené neprůstřelným dashboardem?
Zaznamenávám, že jsou donoři v posledních letech edukovanější. Mnohým už nejde o to podpořit jen konkrétního člověka a přispět mu na konkrétní potřebu, ale jde jim o změnu celého systému, který třeba pro celou jednu cílovou skupinu osob aktuálně nefunguje dobře. Popř. cílí na systémový dopad na společnost a její chování, tedy změnu systému odspodu. To mi přijde skvělé.
Je krásné podpořit jednoho konkrétního člověka zlepšit mu život, ale když se podaří změnit systém tak, aby byla podpořena stovka, tisícovka nebo statisíce takových lidí, tak to má za mě daleko větší smysl a vnímám, že to tak začínají vidět i donoři. Častěji hledají systémové změny. Dashboard luštit většinou nechtějí, ale vyžadují vyhodnocování dopadů na cílové skupiny, evaluace stavu před a po.. To děláme snad už u všech, grantama počínaje, nadacema i firmama konče.
Spousta lidí v Česku je toho názoru, že neziskovky jsou „pijavice na státním rozpočtu“. Máte v ruce nějaký neprůstřelný finanční argument, kterým tuhle nálepku dokážete strhnout?
Stát si u neziskovek kupuje služby, které by jinak musel zajistit sám. Použiju příklad s útulky pro zvířata – někdo se musí o ty zvířata postarat. Když to neudělají neziskovky, musí to převzít stát. A otázka je, za jakou cenu a v jaké kvalitě by stát sám zvládl dělat vše, co dnes dělají neziskovky.
Neprůstřelný argument mají ale jen ty neziskovky, které od státu peníze neberou, právě proto aby byly na politické moci nezávislé. Třeba právě již dříve zmíněná organizace Greenpeace. A potom je vtipné, když politici říkají, že třeba zrovna Greenpeace už nedostane od státu ani korunu, protože tak už to je, oni, a mnoho dalších si z veřejných peněz nic neberou. Finance mají jen od dárců, kteří se sami rozhodnout je podpořit, tedy z individuálního fundraisingu.
Setkala jste se s projektem, který dával smysl obsahově, ale finančně nedržel pohromadě? Co v něm chybělo?
Vícezdrojové financování. Byly svým způsobem úspěšní, rostli, řešili skvělé věci, ale zdroje měli téměř výhradně z granů a ty jim diktovaly, co přesně mohou platit a kolik z rozpočtu daného konkrétního projektu musí kofinancovat z jiných zdrojů. Pokud na konci roku lepíte kofinancování grantů pouze výnosy z jiných grantů, tak je to vyúčtovací peklo. Potřebujete i nevázané flexibilní zdroje a to i na další provozní náklady organizace, které se do grantů nehodí, na vyrovnání cash-flow (zvlášt’ na začátku roku, než příjem z grantů dorazí na účet), na rozvoj organizace, na nečekané náklady.
Kde se v neziskovkách nejčastěji ztrácí peníze?
Třeba znovu u těch grantů. Jedna věc je, že je to dobré, často víceleté financování vaší organizace, ale často se zapomene na Full Costing, tedy kolik administrativy na víc to zabere. Kolik času se stráví jen tou agendou kolem sepsání žádosti, kolem průběžného reportování, kolem vyúčtování! Také se to děje u některých nadačních fondů. Dají menší peníz a vyúčtování chtějí jak velký evropský grant. Vím už o pár takových a nežádám u nich, protože to co vám dají zaplatí ve výsledku jen člověka, který se zabývá vší administrativou kolem.
A pak určitě ta obava jít do nějaké investice, která by týmu usnadnila práci, zpřehlednila pracovní work-flow, ale na začátku by stála peníze. Takový CRM systém je k nezaplacení. Je to databáze, kde máte všechny kontakty, které kdy s organizací přišly do styku a popsáno, jak se angažovaly. Je to báječná věc pro fundraising, ale dá se to využít i pro projektový management. Ušetří stovky excelovských tabulek a stovky hodin práce. Ale stojí to měsíčně provozní poplatek, případně nastavení na míru dané organizaci, ale v dlouhodobém horizontu se to finančně vyplatí a na rozvoj organizace to má obrovský vliv.
Jak často vidíte, že problém není v nedostatku peněz, ale v tom, jak jsou rozdělené?
U nezisku může být problémem, že peníze jsou vázané grantovými rozpočty. A když je organizace na grantech závislá a nepěstuje vícezdrojové financování, tak může vygrantovat miliony, ale nemít na úhradu nájmu kanceláře, na PR pracovníka, finančního manažera, na účetní. Každý grant počítá jen s malým procentem na režijní výdaje. Naštěstí jsem takovou krizi zažila jen jednu. Většinou mi byly finance předávané už s nějakým rozmyslem, jak to bude další rok a já měla čas se chytit a vézt to dál, neřešit hned krizi.
Existuje moment, kdy byste organizaci doporučila říct si „tenhle grant nevezmeme“?
Určitě když je s tím víc práce, než kolik je celkový příjem z toho zdroje. Popřípadě když jde o nějaký neetický zdroj, jako jsou tabákové firmy nebo někdo, s jehož počínáním zkrátka nesouhlasíte. Některé organizace také opravdu raději neberou veřejné peníze, tedy granty ministerstev, či krajské dotace, aby byl na politické moci v zemi nezávislé, což je vždy na rozhodnutí vedení každé organizace.
Jak vypadá dobře nastavený finanční systém v malé nebo střední neziskovce?
- Máme finanční plán na daný rok a plán cash flow
- Vícezdrojové financování + fundraisingový plán
- Segmentace nákladů (střediskové účetnictví)
- Máme rezervní fond (20% příjmů, ideálně na 3-6 měsíců fungování)
- Nastavené kontrolní mechanismy
AI se začala přirozeně objevovat i ve finanční práci. Kde Vám osobně dává největší smysl a kde byste naopak byla opatrná?
Smysl vidím u automatizace vytěžování dokladů, jako jsou AI moduly v účetních softwarech. Poté třeba v predikcích cashflow, v reportingu donorům a celkově u práce s daty.
AI je tak dobrá, jak dobrá jsou Vaše data, ale zatím kontrolu výsledků doporučuju vždy. Zvlášt’ u čísel. AI pochopí špatně desetinnou čárku a jste o řády jinde.
Pokud byste měla dát jednu radu manažerovi neziskovky, který má pocit, že finance nemá pod kontrolou, jaká rada by to byla?
Finanční plán a plán cash-flow PŘED začátkem každého roku, je nezbytnost. A to včetně plánu fundraisingu. Protože fundraising nikdy nespí. (smích)
Pokud se ale stane, že rok už běží a finanční manažer neví, tak je holt potřeba udělat si přehled v danou chvíli. Kolik peněz je na účtu, kolik z toho vázaných, kolik volných, jaké prostředky víme, že ještě na účet dorazí. Případně predikci těch příjmů, které nejsou jisté a zatím nám visí ve vzduchu žádost o grant nebo zatím nepřijaté, ale očekávané, dary drobných dárců. Nahodit si k tomu náklady a namodelovat si cash flow do konce roku. A když z toho vyjde, že se opravdu někde něco nepoplatí, nic jiného než krizový fundraising organizaci nezbývá.
A určitě každý měsíc segmentovat vzniklé náklady a řadit je na patřičná střediska a zakázky. Dokonce používám i řazení po týdnu, abych v účetnictví neměla měsíc zpoždění. Pak si můžete nechat z účetnictví pravidelně vyjet čerpání toho či onoho projektu nebo zbylých zdrojů, aktualizovat plán cash flow a máte daleko větší klid.
